杨国安：《变革的基因》.docVIP

PAGE  PAGE 17 杨国安：《变革的基因》 　　互联网曾有著名的“风口论” 　　但是，找到“风口”，猪就真的能飞起来吗？ 　　飞起来之后，会不会很快摔下来？ 　　那么多前赴后继“倒下”的企业 　　他们是因为没有找到风口 　　还是找到了风口，却没能坚持飞在天上？ 　　战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键 　　本期“名著访谈”栏目专访杨国安教授 　　为您带来其与李晓红共同编著的《变革的基因》 　　著作节选 　　自我革新，才能持久飞翔――移动互联时代组织能力与以往有何差别 　　鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。活到40岁时，它锋利的爪子开始老化，无法有效地抓捕猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛，不再像昔日那般灵活。它的翅膀开始变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得它飞翔起来十分吃力。它不得不面临两种选择：一种是等死，另一种是经过五个月十分痛苦的更新过程。 　　为了新生，它筑巢于悬崖之上，停留在那里，首先用它的喙用力击打岩石，这是个反复流血的过程，但再痛苦，它依然坚持到底，直至它的喙完全脱落，再静静地等候新的喙出来。之后，鹰就用它新长出来的喙把脚趾甲一根一根拔出来，当新的脚趾甲长出来后，鹰再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的过程，须持续五个月，新的羽毛长出来了，鹰又可以开始飞翔了。 　　真正的赢家只和自己赛跑。移动互联时代，组织能力成为企业间真正的竞争壁垒。和鹰的重生道理一样――培育新的组织能力，需要痛苦的自我革新。 　　那么，到了移动互联时代，企业需要新生的组织能力是什么？ 　　组织能力=团队整体发挥的战斗力 　　组织能力定义 　　组织能力指的是“团队整体发挥的战斗力”。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人，或是100万人）整体所能发挥的战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 　　真正的组织能力具备以下三个特点。 　??第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性 　　例如，丽嘉酒店面对的是高端客户，它的组织能力是卓越的个性化服务，你甚至不知道丽嘉的CEO是谁，但是客户无论到全球哪一家丽嘉酒店，都能享受到同样卓越的个性化服务。 　　中国有很多能人企业，企业可以在董事长或CEO的英明领导下取得快速成长，但是在能人离开或者出了问题后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强调的是个人能力，而不是组织能力。 　　第二，给客户带来价值 　　评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队本身，所以组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。 　　例如，美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。3M（明尼苏达矿物及制造业公司）成立于1905年，经历了多代CEO的转换，但公司仍然不断在不同领域涌现令客户惊喜的创新产品。 　　第三，明显超越竞争对手 　　例如，所有的电信设备企业都在谈“以客户为中心”，但是真正像华为这样把客户当成衣食父母的却少见――所有友商都希望客户买更多套产品来赚取更多服务费，但华为却主动研发出把三套标准整合在一个机台上的设备，帮客户省下了50%的成本;当友商在日本福岛核灾、埃博拉病毒面前大举撤退时，华为反而加派人员……这些做法让华为在“以客户为中心”方面明显超越了竞争对手，因此成为华为的组织能力。 　　组织能力要聚焦、清晰 　　优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，导致样样平庸。 　　清晰界定组织能力，有助于企业自我提升。很多企业家或高管其实在脑海中隐隐约约已经意识到了公司所具备的组织能力，但因为没有郑重地把这些能力明晰地界定下来，以致团队没有集中精力和资源来关注、开发这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，因此丧失了自我提升的契机。 　　创造性工作的重要性日益凸显 　　为了了解移动互联时代所需要具备的组织能力与传统工业时代的差别，我们近年对美国、欧洲和中国在管理创新方面非常有影响力的13家互联网公司进行了实地拜访或深入研究，包括谷歌、亚马逊、facebook、supercell、Uber、NETFLIX、特斯拉、阿里巴巴、腾讯、小米、乐视、去哪儿等，发现标准化工作面临被创造性工作取代的趋势。 　　标准化工作VS创造性工作 　　工业时代，工作的关键词是“标准化流程” 　　过去一百多年的工业经济时代中，绝大多数企业从事的标准化流程工作，不管造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先确定好的，提供有形的实物或者明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过流程标准化确保大规模