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PAGE  PAGE 3 板块一：财务知多少 　　形形色色的成本（一） 　　成本，通俗地讲，就是通常所说的“本钱”，是为了达到某一个特定目标而发生的资源耗费。 　　成本在这里是广义的说法，在财务报表中销售、管理以及研发等成本又叫做费用，这时的成本就特指产品的生产成本。成本吃掉了企业收入的80%～90%甚至更高，企业管理的核心其实也就是成本管理。所以，成本会计也叫管理会计。管理会计与财务会计的最大区别是，后者主要对外（如投资者）服务，前者对内（如管理层）服务。 　　成本的分类很多，为了不同的目的可以有不同的成本。成本可以是有形的，也可以是无形的，比如不畅通的沟通。现代企业组织结构的最大弊病是组织结构之间无处不在的空白区域，就像国画中预留的飞白一样，部门之间的沟通变得异常困难。要做成一件事，需要几个部门的共同合作，就需要跨越这些部门之间的空白区域，而在空白区域内，职责通常不清。另外，等待也是一种成本。等待工作的上一个流程，等待老板签字，等待开会，等待改变人生的机遇， 等待“戈多”……都是成本。 　　说到成本管理，最直接的反应似乎是越少越好。但是，实际上，成本支出只是实现企业目标的手段。企业目标一般锁定在三件事上：赢利、战胜竞争对手和赢得顾客，成本最小从来就不是最终目的。没有任何一家公司是以减少成本作为企业存在的最终目的的。好的成本管理不仅仅需要降低成本，成本管理的核心是要提供合适的成本信息，创造一个有利于控制成本和成本削减的环境。 　　很多大公司推崇集中采购的战略，期望通过规模效益降低采购成本，结果往往是采购价格的确降低了一些，但是由于沟通和协调的成本增加，整体采购成本不减反增。 　　执行成本 　　管理执行成本不仅是财务的任务，更是所有干部的任务。而要管理好执行成本，首先要分出好中差或左中右来，弄清楚哪些是好的执行成本，哪些是不好的执行成本。 　　好的执行成本能使业务更强大，带来更高的投资回报；不好的执行成本不仅损害利润，而且使企业丧失很多好的商业机会。 　　在人力资源管理上，可以利用简单的办法来判断一个岗位是否有存在的必要。如果一个岗位空出来的话，比如员工退休、辞职或者因故死亡，不要急着填补，等上几个月就可以看出这一岗位的价值到底在哪里，到底需不需要。对于时间的管理也一样。如果你想要有效地管理自己的时间，利用删减法可以帮助你厘清时间的效益。 　　要管理好执行成本就要学会分析成本， 特别是成本的组成结构。它会让你发现很多意想不到的东西。 　　目标成本 　　对于大多数日本制造业来说：利润=售价-成本。成本越低，利润就会越高。日本企业更注重于目标成本的控制， 日本的管理者认为，在规模化的制造业里，“真正的成本可能只有梅子核一样小，把成本膨胀成一个大橘子等于在吃掉所有的利润”。 　　标准成本 　　标准成本是美国企业的发明，已经有九十多年的历史。1925年， 唐纳森?布朗（Donaldson Brown）从杜邦公司跳槽到通用汽车公司后，担任通用公司财务副总裁。为了管理生产成本，他提出了标准产量的概念，就是理想状态下的产能，并以此为基础核算单位产品的变动成本和固定成本。唐纳森的标准成本方法第一次使得生产管理者弄明白产品的单位生产成本，从而能够进行有效管理。这种办法在20世纪初期使美国通用汽车公司取得了行业的霸主地位，很快便在制造企业中普及开来。 　　然而，就像一把双刃剑一样，标准成本也使美国制造业的管理层拘泥于标准产量的概念。 　　所以，在20世纪80年代，当日本的产品以几乎低于美国产品标准成本的价格在市场上竞相出现时，美国制造业就整体感到手足无措了。 　　机会成本 　　从经济学的角度来看，人类的任何决定都意味着失去了其他选择。机会成本不是通常意义上的成本，它不是一种支出或费用，而是选定某方案可能损失的收益。感受机会成本更多是一种后悔的程度。