浅谈绩效考核指标的设置.docVIP

PAGE  PAGE 4 浅谈绩效考核指标的设置 　　摘要：当前很多政府机构开始引入绩效管理机制，而设计绩效考核指标是当中的核心环节，本文通过分析绩效考核指标设置过程中的问题，为政府机构合理设置绩效考核指标提供一些借鉴。 　　关键词：绩效考核 指标 设置 　　构建有效的绩效管理制度对于一个组织的发展很重要，某检验检疫局在引入绩效管理后，将绩效考核机制与用贤选贤和评优评先有机结合起来，激发了员工的工作动力，促进了组织的转型发展。可以说，不断推进绩效考核机制的完善，对于某检验检疫局的长远发展有着重要意义。 　　绩效考核指标是绩效考核机制的核心，指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价，总体上，绩效考核指标从大类来说，可以分为工作结果指标、工作能力指标和工作态度指标三种。我们在设置绩效考核指标时，需要注意一些问题，避免绩效指标不合理，导致绩效目标难以达成。 　　一、绩效考核指标设计过于详尽 　　许多检验检疫局设计的绩效考核指标众多，德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全，这样的指标看似详尽，实际上却是眉毛胡子一把抓。因此，在设计指标时要突出重点，目前经常采用的是关键绩效指标（KPI），指标设计三到五项就可以了，要保证指标能涵盖80%的工作。另外，能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核指标。比如：员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再制定绩效指标就造成双重惩罚。每天例行、简单的工作，也不需要设为指标，像打电话、打扫卫生、计划总结、例会等。这些工作是完成指标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在指标中得到体现，不需要另外考核。 　　二、多个部门或者多人共用一个指标 　　有不少检验检疫局在对绩效指标进行设定的时候，会出现好几个部门或多人共用一个指标的现象。比如财务科考核成本控制率，业务部门也考核成本控制率。这样的结果就是多个部门都对这个指标负责，往往多个部门对一个指标负责会导致出了问题大家相互推脱责任。以成本控制率为例，财务科考核的是单位整体的成本控制率，各个部门考核的是部门的成本控制率，这样加以区分，就不会出现所有的部门都为一个指标负责的问题。另外，多人对一个指标负责也是不科学的，也会使绩效考核指标的有效性大打折扣，这就需要对绩效指标进行进一步分解，直到每个人都有各自的指标为止。 　　三、“指标”和“标准”混淆 　　绩效指标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。员工的日常工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作，即按照流程、讲究效率、准确性的工作。对于项目型工作我们可以用“指标”考核，如业务类、研发类岗位的工作，对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样，这时需要设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核指标可能就会改变。对于程序性工作我们可以用“标准”考核，如：会计、文员、司机等部分工种，这类属于程序性、辅助性的工作，可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就可以了，不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。对于检验检疫局大多数岗位而言，需要运用 “指标”+“标准”一起考核，???：财务科科长的工作，票据审核出错率、账单登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹集款项等就是阶段性的工作，可以用指标来考核。 　　以上是绩效指标设置时最容易出问题的几个方面，也是绩效指标的制定者需要重点关注的。根据组织行为学中的“目标设置理论”，一个合理的指标对于个人行为具有重要的激励作用。在设置绩效指标时，通常要求符合SMART原则，即：l、明确具体的（Specific）。指绩效指标应该尽可能细化、具体化，便于员工理解，从而有助于绩效的实现。2、可衡量的（Measurable）。尽量以可衡量的方式描述绩效指标，使员工的实际绩效能与之相对照，在操作时更具可操作性。3、行为导向的（Action―oriented）。指绩效指标应该可以引导员工的行为，使员工很明确地知道通过怎么样的行为可以达到目标。4、切实可行的（Realistic）。指为员工制定的绩效指标应该是在员工能力所及范围内，但同时又要对员工具有一定的挑战性，从而既不使员工失去信心，又能激发员工的潜能。5、时间限制性（Time―bounded）。指为员工设定的绩效指标必须要在一定的时间范围内完成，每项工作都不可能无限拖延时间。