电动车商战：打出来的竞争力.docVIP

PAGE  PAGE 5 电动车商战：打出来的竞争力 　　善于用人的营销总监一定会把合适的人用在合适的位置上，边缘人量才使用可以成为亲信；太有性格，情商差的人可用于纪律监督。 　　行业领先品牌之间步步升级的商战，不仅会历练出自身竞争力、加速行业洗牌，还会推动整个行业快速升级。 　　随着行业增长放缓，行业洗牌会来临，但洗牌不会自动发生。在一个进入门槛低、有成百上千家企业参与的行业中，领先品牌如何加速整合，获得市场份额的提升？ 　　竞争产生竞争力。在同质化的市场中，需要推动竞争发生：不是彼此模仿的军备竞赛，而是通过战略和战术的部署执行，最终实现差异化和可持续的竞争优势。企业在商战中历练竞争力，推动研发、制造、渠道、服务、营销等各个环节改进提升，也带来行业升级。 　　过去4年，在电动车行业里，爱玛与雅迪之间的三场防御与进攻之战，在战略和战术上步步升级，市场份额逐步向二者集中。同时，电动车这一草根行业逐渐升级为资金、技术、研发水准较高的行业。 　　第一阶段：商战初始 　　爱玛与雅迪的第一场商战，争夺方式以广告为主，简单粗暴，投入资源、参与竞争就会获得市场回报。而最终决定战果的，是二者在战略形式上的选择。 　　2012年，雅迪一改安居第二、跟在老大背后追随和模仿的策略，向行业第一的位置发起冲击。 　　这次进攻战，雅迪选择的是正面出击：希望趁爱玛没有强化第一的信息、领先的心智地位尚未稳固之时，通过在传播上的率先出击，抢占消费者心智，从而以心智份额带动市场份额提升。进攻战以一条“中国电动车领军品牌”的广告作为开始，主要投入集中在广告投放上――一年上亿元的广告费用。到2012年年底，雅迪的进攻获得显著成效（见图1）。 　　然而，正面出击的进攻战是一场大投入、高风险的战争，防御者处在更占优势的战略地位。如果进攻者不是找到其强势伴生的弱势出击，那么除非以数倍于对方的兵力投入，否则很难取得成功。雅迪初期的成绩，很大一部分原因是对手的成全――领导者没有反击。 　　当然，企业很难将自己的成功建立在对手长期不反应的基础上，2012年年底，爱玛加入商战。作为本来就站在山顶（心智制高点）的爱玛来说，最正确的战略形式就是防御战――正面封杀。爱玛同样启动对“领导者”的传播，投放广告“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者”，配以上亿元的广告费用，无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。 　　随后，雅迪迅速调整广告语为“全球电动车领导者”，但是无论措辞如何提炼，雅迪也无法反驳对方“率先突破300万辆”的数据事实，在内容上缺乏证明自身领先的信任状。同时，虽然追加广告投入到2亿元，雅迪作为进攻者也无法在声量上完全压制对手，从而通过传播达到反超的效果。 　　到2013年雅迪更换广告语，这场历时不到两年的进攻―防御战告一段落，爱玛以更小的投入换来了更大的战果（见图2）。 　　第二阶段：商战升级 　　2013年，雅迪调整策略：聚焦单品，推出自主研发车型。聚焦开创新品类，从狭窄的地点发起进攻，这本是撕开爱玛防线的极佳出口。而开创新品类，重要的是在认知中让消费者认为这是新品类，要求的不仅仅是外观上的不同，更需要通过外观、性能、人群等方面的差异化，形成真正认知中的新品类。然而，雅迪的新品除了造型之外，没有形成产品真正功能、性能等方面实质的差异化，仍然停留在新产品、新概念层面。 　　这一次，爱玛打了一场漂亮的防御战。防御战，对领导者来说，就是要抹杀对手差异化的尝试。差异化可能来自方方面面，后知后觉地跟进只会让自己疲于奔命，在关键的方向上及早布局是更为稳妥的方式。 　　爱玛的防御胜在及时，更胜在布局。雅迪新品推出不久，爱玛迅速跟进：推出同样设计感的产品，更重要的是，在电池等核心零部件上以更大的投入强化、升级。这仅仅是第一步，更精彩的是爱玛的全面布局：以电动车重要的分化指标为基准，规划产品系列。在所有车都要求的可靠性、耐用性基础上，推出长里程系列――“骑迹”（主打看重续航里程的平原市场）、动力系列――“霸道”（主打看重爬坡性能的山区市场），等等。不仅雅迪，如台铃、立马等以一个特性占据某个区域市场的品牌，也受到冲击。 　　2014年，爱玛进一步拉开和对手的差距（见图3）。但是以全市场3000万辆的规模来看，爱玛的市场主导性还不强，全面防御的网铺开却不结实，仍然存在被冲破的风险。 　　第三阶段：系统竞争 　　2015年，雅迪选择“高端”的方向，向爱玛发起一场侧翼进攻战。爱玛作为销量最大的品牌，占据的必然是主流市场；雅迪主动收缩，只在“高端”市场竞争：不仅是价格，还有产品研发、产品结构、终端升级、推广方式等综合配称，以一个系统而不是一个单点向爱玛发起挑战。 　　刚开始，雅迪的打法看上去和第一场战役极度相似：一场传播上的争夺，投入巨额