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PAGE  PAGE 12 论地方国有企业的集团管控 　　摘 要：对一个庞大的国有企业集团而言，如何通过强有力的有效管控，将层级复杂的子孙企业整合到一起，高效率地配置资源，创造出比单体企业更大的经济效益和社会效益，是企业做大做强的一个显著标志，也是企业走向集团化以后必须直面回答和迫切解决的问题。加强国有企业的集团管控，是做大做强国有企业的本质要求。企业领导团队的驾驭能力、务实管用的制度保证、现代技术手段的灵活运用，这几者的有机统一，是国企集团管控得到有效落实的基本保证。 　　关键词：国有企业；集团管控；路径；重点 　　中图分类号：276.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）10-03 -03 　　一、导言 　　作为现代企业的组织架构――集团化运作，已经是大企业和特大型企业为世人所熟知的外在表现形式。 　　考察世界发达经济体，人们会发现，几乎所有重要产业都是大企业集团在发挥着主导作用，几乎所有知名产业、知名产品的背后都矗立着一个巨人集团。尽管它们的名称或许有所不同，但其集团化的理念、构架及其运作等，确有异曲同工之处。 　　近年来蓬勃兴起的许多新兴产业的开发、新兴市场的拓展，大都是由企业集团组织实施的。小到一个地方的区域经济，大到一个国家的经济，再到全球的经济，真正举足轻重发挥重大影响力的，也都是那些大企业集团。 　　在我国，国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。这种力量的显现，主要是依赖于一批大企业、大集团来实现的，行业集中度和产业集中度的相对聚集，是这些集团的基本特征。 　　对一个庞大的国有企业集团而言，如何通过强有力的有效管控，将层级复杂的子孙企业整合到一起，高效率地配置资源，创造出比单体企业更大的经济效益和社会效益，是企业做大做强的一个显著标志，也是企业走向集团化以后必须直面回答和迫切解决的问题。 　　二、聚焦地方国企集团管控问题的现实意义 　　应该看到，任何一种经济形态或是经济体，都存在体制、机制、管制的问题，其生存和发展，社会影响和贡献，对股东的回报以及对员工的期许等等，都承受着体制、机制、管制这三者的不断挑战。于是，形形色色的变革主张及其探索实践总能成为人们口口相传的热门话题。 　　在当代中国，提出体制、机制方面的任何改革主张，如果不能与基本国情相适应，不能与现行政治体制相匹配，势必难以施行、难以落地。就国有企业自身来说，如果始终在体制上头转圈圈、做文章，往往会劳而无功、事倍功半。笔者以为，国企面临的改革、发展、经营、管理、社会责任、社会担当等等，任务繁重而艰巨。企业的领导者更应当聚精会神，在强化管理中渗透改革精神，通过改革提升管理水平。一打纲领抵不过一个实实在在的行动。舞动大旗、叫响口号、花拳绣腿，而企业赚不到钱，企业资产总额、国资总量、营业收入、利润总额得不到增长，活力、控制力、影响力得不到增强，做强、做大、做优得不到体现，国有企业就失去了自身的价值。 　　应当指出，提升国有企业的控制力主要有对内和对外两个指向。对外，是指该企业对国家或者区域经济的控制影响程度；对内则是企业内部的组织指挥水平及对下属企业的掌控力度。有数据显示，国企出现的风险、事故，90%以上都是来自于所辖的子企业或是更下一级的经营单位，都是源于集团对下属企业失控所致。正是在这个意义上，笔者认为，聚焦国有企业集团管控问题，提升对所辖各层级公司的管控能力，对于推动国有企业做强做优做大，从整体上增强国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力，具有十分重大的现实意义。 　　三、地方国企集团组建的简要回顾 　　企业从单体经营走向集团运作，是企业的规模、效益达到一定程度后适应市场需求的一种自然扩张，它不应当是行政的叠加，不应当是简单的归并，不应当是人为的捏合，而应当是企业走向产业高端、顺应市场变化、对组织架构的一种内在需求，是企业实现大而强战略目标的一种能量聚合。 　　这些年，一些地方国有企业集团的组建值得总结反思：有的是通过对大型企业进行集团化改组，并对集团核心企业实行国有资产授权经营而形成；有的是通过对撤销的政府行业公司改组而成；有的是通过对政府行业主管部门合并而成；有的是通过集中国有股权管理、组建国有控股公司而成；也有的是通过投资体制改变重组而成，等等。 　　显而易见，这样的集团组建是特定历史条件下的产物，具有浓厚的行政推动色彩，因而不可避免地留下了明显的“行政印记”。尽管它们都履行了公司法相关手续，但这类企业集团催生过程的前前后后，改变不了行政色彩浓厚的基本事实，因而在与市场经济接轨的过程中，它们或多或少必然会出现先天不足、后天失调的窘态。 　　地方国企与中央大企业有许多不同点，但是比较相同的地方却是它们都与生俱来具有行政的、官本位色彩，干部管理比照行政级别等因