赢在谈判之前.docVIP

PAGE  PAGE 10 赢在谈判之前 　　谈判者如何在谈判桌上避免失误，有无数书籍和文章提供了建议。但有些代价最沉重的错误在谈判之前就已经发生，原因在于人们对交易的预判貌似合理，实则荒谬。谈判者往往理所当然地以为，如果他们在谈判桌前拥有足够优势，而且带来可观的价值，就能够达成理想交易。虽然上述条件的确重要，但其他诸多因素也会影响到各方的谈判结果。 　　谈判是心理的较量，谈判前一定要树立积极、良好的心态。一些客户经理因为害怕丢单，不敢对客户说“不”，谈判还没开始心理上就先处于劣势，最终不得不节节让步，非常被动。相反，一些客户经理敢于跟客户“谈判”，不卑不亢，据理力争，反而能赢得客户的尊重。其实，后者之所以敢跟客户“叫板”，是源于对对方充分了解所建立的自信。 　　发现并影响对方的决策标准，如果这个问题谈判前没有解决好，那么将会使你的谈判付出昂贵的成本。当我们的优势与对方的决策标准有冲突时，就要为客户策划新的关键决策标准；强化你所策划的新的关键决策标准；根据自身优势建立附加标准；降低你所不能满足的关键决策标准的重要性。 　　我曾为多家公司提供咨询，达成的交易价值数百万甚至数十亿美元，在本文中我将根据这些经验提炼出对谈判结果影响巨大的4大先决要素，并在每个要素中列出了谈判双方在讨价还价前应做的事。 　　要素1：流程先于内容 　　几年前，两个科技创业公司的联合创始人准备与《财富》100强中的某位CEO开会，后者同意投资1000万美元。还在一周前，双方商酌了投资数额并估价，所以这次会议应该更类似于庆功会。当两位创始人进入会议室后，他们惊讶地看到一队律师和银行人员。那位CEO也在，但他的态度很快显露：他不准备积极参与谈判。 　　联合创始人一坐下来，对面的银行人员就开始重新谈判双方的交易。1000万美元的投资决定仍然有效，但现在他们要求大幅压低估价，换句话说，创始人需要出让更多的利益。虽然两人努力解释说之前已经达成协议了，但仍无济于事。 　　出了什么事？是创始人在过去会议中误判了对方可信度吗，在结束交易时忽视了哪个环节，还是CEO有意违背约定，或是他的团队鼓动他从交易中得到更多好处？ 　　创始人怀着惴惴不安和困惑的心情很快审度他们面临的抉择，同意新交易会造成资产和心理受损，但能得到急需的1000万美元；另一方面，这样做将很大程度上压低他们出让的价值。他们决定放弃交易，走出会议室。离开之前，他们强调自己非常愿意按最初条件签订协议，并解释这关乎原则和经济影响。几小时后，他们坐上了飞机，不知道接下来会怎样。几天过去了，那位CEO打来电话，接受了最初的条件。 　　这一颇具胆识的举动虽然奏效了，但对创始人来说，一开始就不出错会更好。他们的错误很常见：过于关注交易内容，却不够重视流程。内容是构成最终协议的条款，流程是你如何从当前所处位置一步步完成最终协议。我对交易双方的建议是：流程先于内容。 　　还有一种情况是，你和某人谈判已达数月，一直没有打出最后几张底牌，因为代价高昂。但为了最终达成交易，你不得不做出最大限度的让步。于是在交易即将达成时，你让步了，而这时对方却说：“太好了。我欣赏你在这些问题上的灵活性。我将知会老板，听听她的想法。”这对你来说就很不幸――你以为对方是最终决策者，没有想到他还有个老板。谈判显然还没结束，而你已经失去了底牌。 　　你越了解并重视流程，在内容上犯错误的可能性就越低。谈判流程包括讨论并左右一系列将影响交易结果的因素。比如问另一方：你的公司需要多长时间结束交易？谁必须参与交易？什么因素可能放缓或加速流程？我们要留意什么重要事件或日期？记住，要弄清几个基本情况，比如谁明天出席会议，议程是什么，既然我们不打算在下次会议讨论极为重要的议题，那什么时候讨论？ 　　当然，你不会总是从一开始就知道每个问题的答案，而且有些问题早问还不好。但为保证之后的内容谈判能顺利进行，你还是应趁早，并在尽可能多的流程环节上达成明确协议。 　　要素2：流程正常化 　　某个拥有多家亚洲制造工厂的实业家曾告诉我，除非西方公司的最高管理层愿意先飞到他的城市见面，否则他就不再与西方公司合作。我最开始的想法是：这跟自负有关吗？与建立关系有关吗？这是种文化习惯还是仪式？实际上，这些假设都和他提出签订合同的先决条件无关。 　　他的解释如下：“如果他们不先飞到我所在的城市，不先体验行车需要近3小时离机场却只有20公里的工厂，就不能了解这里的经营环境。若他们不了解，我们的沟通就会出现严重问题。因为在交易第一次延迟或中断时，或者需要重新协商某些业务时，他们会立即以为，我们要不然是无能，要不然就是在占便宜。一旦他们看到我们的经营现状，我们之间的关系会更富成效。” 　　商业伙伴只有知道特定背景或文化的“常态”是怎样的，才有可能正