适应转型发展 创新预算管理.docVIP

PAGE  PAGE 12 适应转型发展 创新预算管理 　　上海电气（集团）总公司是中国最大的综合性装备制造集团之一，其历史可追溯到中国最早的机器电气工业，其前身是上海市机电工业管理局，1995年改制为上海机电控股（集团）公司，1996年改制为上海电气（集团）总公司（以下简称上海电气集团或集团）。上海电气集团旗下主要产品包括火电设备、核电设备、风电设备、输配电设备以及电梯、制冷压缩机、机械基础件等，具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势。 　　上海电气集团旗下拥有4家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境内上市公司，分别是：上海电气、上海集优、上海机电、海立股份。 　　截至2015年底，集团合并总资产2093亿元，合并权益683亿，合并营业收入965亿，合并净利润46.6亿。 　　上海电气集团全面预算管理特点及难点 　　上海电气集团是一个管理幅度大、业务种类多、企业发展阶段迥异的大型国有控股集团，全面预算管理环境较一般企业集团更为复杂。 　　第一，管理幅度大。上海电气集团原有几千家企业，经过长期改革改制和战略性业务收缩，截至2015年底，集团下属合并范围企业仍然多达210家。 　　第二，业务种类多。集团下属企业（以下简称企业或单位）性质多样，业务多元化特征明显，从性质上就有经营性企业、功能性公司和费用单位三大类，经营性企业中又覆盖了工程、制造、服务等主要行业类别，如果具体到产品和业务，类别更多。 　　第三，发展阶段不同。各企业中，发展阶段迥异，既有从头起步的新兴企业，又有高速发展的成长期企业，也有经营平稳的成熟期企业，甚至还有部分行业不景气、竞争力严重不足的衰退期企业。 　　总体设计和应用过程 　　（一）“三位一体”的全面预算管理循环 　　上海电气集团的全面预算工作紧密围绕集团战略展开，通过将集团中长期战略目标分解至年度业务计划以及财务预算目标，并作为企业经营者业绩考核的核心依据，形成“战略、预算、考核”紧密衔接相互贯通的管理系统。集团预算管理成为战略目标分阶段实施的重要抓手，集团考核成为完成年度预算目标的重要保障，具体详见图1。 　　战略规划→年度预算：上海电气集团依据自身的发展愿景、总体战略和内外部环境，每三年编制新一轮战略规划，确定规划期的发展目标、战略举措及各业务领域的市场定位。规划编制（或修订）工作在年度预算启动前完成。年度预算围绕集团战略、依据战略规划对当年的目标要求，制定预算指标和预算管控标准。集团总部在宣贯年度预算战略意图、指标和标准设定依据及计算方法的基础上将预算目标分解下达到各产业集团。 　　年度预算→考核评价：集团预算制度明确，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将集团预算目标和要求进一步层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。集团年度预算目标考核对象上至集团管理层下至企业一线员工，并与绩效严格挂钩。 　　考核评价→修正规划、新一年预算：考核评价工作，并不是停留在对各级经营者和相关人员的评价和兑现奖惩，更主要是对年度预算工作的总结和评估，评估结果将用于改进下一年度预算工作，并对集团战略规划做必要的修正。 　　（二）“三层贯通”的全面预算组织架构 　　上海电气集团建立了“横向部门分工明确、协同合作”、“纵向三层贯穿”的矩阵式预算管理组织架构，在保障集团预算工作顺利开展、确保各项预算要求落地等方面发挥着重要的作用。 　　1.集团预算的横向管理 　　上海电气集团全面预算工作由董事会负责，在组织开展年度预算工作时，集团专门成立全面预算工作领导小组和工作小组，其中领导小组组长由集团董事长担任，各业务分管领导担任组员；预算工作小组组长由财务总监担任，各预算职责部门负责人担任组员。在实际工作安排中不同职能部门既有分工也有协作。详见图2。 　　2.集团预算的纵向管理 　　针对集团下属企业众多、管理幅度大的特点，集团建立了总部、产业集团、企业三层纵向管理组织架构。 　　集团总部作为投资中心工作重点是制定战略、分配资源，建立标准、合理评价，执行监督、风险控制。管理幅度主要是到产业集团，预算管控重点是提高投资回报，关注产业单位的盈利状况、现金流状况以及经营风险。产业集团作为利润中心工作重点是制定自身经营战略，既要符合集团总体战略要求又要体现自身的经营特性。预算管理幅度主要是下属工厂，管控重点是利润最大化和经营质量的提高，风险控制。企业作为成本中心工作重点是根据集团和产业单位总体要求制订企业自身经营计划，预算管控重点是成本控制。详见图3。 　　（三）“价值导向”的全面预算指标体系 　　指标体系是企业集团进行预算管控的载体，集团的战略导向和管控要求最终要通过预算指标加以考核的手段来贯彻落实。在经济新常态以及