第5章基本的激励理论.pptVIP

第五章 基本的激励理论;第一节 激励概述; 人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足 这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺 激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。 ;二、激励过程基本模式;激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认 知知识构成，外因则是人所处的环境。 外在性需要和激励 这种需要所瞄准和指向的目标（或诱激物）是当事者自身无法控制而由外界环境支配的。能满足外在性需求的资源（或奖酬）就是外在性的资源（或奖酬）。由这类资源诱发的动机是外在性动机，这样调动起来的积极性便是外在性激励。 内在性需要和激励 这种需要是不能靠外界组织掌握和分配的资源直接满足的。它的激励源泉来自从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时提供的某些??素而满足。这些因素都与工作有关，是抽象的、不可见的，要通过当事者自身的主观体验来汲取和获得;早期激励理论 马斯洛需求层次论 XY理论 赫兹伯格双因素理论; 这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次 论(Hierarchy of Needs Theory). ;贡献 （1）从人的需要出发研究人的行为，这一研究思路对管理学的行为研究和激励研究指明了方向。 （2）理论本身对管理实践具有一定的指导意义 问题 （1）机械简单 （2）没有涉及个人需要与组织目标之间如何结合这一关键命题。 ;自我实现 尊重需要 社会需要 ;第三节 ERG理论;生存、关系、成长三种需要的内在联系图;第四节 双因素理论;导致不满意的因素 ;Dissatisfaction; 修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。; 保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。;双因素理论与需要层次理论的关系 ;案例：其实你不懂我的心;第五节 成就需要理论;第六节 期望理论﹡; 用公式表示：激励力= 效价 X 期望值 M(motivation)＝E(expectancy) × V(valence) 激励力：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。 期望值：是指通过特定活动所导致的既定目标的实现的概率，即主观估计达到目标的可能性。 效价：指人对某一目标的重视程度与评价高低，即对成果的偏好程度。 ;期望值与效价结合的情况有以下七种： E高 × V高 = M高 强激励 E中 × V中 = M中 中激励 E低 × V低 = M低 弱激励 E高 × V低 = M低 弱激励 E低 × V高 = M低 极弱激励或无激励 E0 × V高 = M0 无激励 E高 × V0 = M0 无激励; 期望理论的现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系： 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励。;期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面： 1、人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬)。 2、一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。 3、报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。 4、人们对其从工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。;具体说，应该从以下几个方面着手： 1、树立目标，激发期望心理 在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标，这是调动人的积极性的一项重要工