执行力培训2介绍.ppt

执 行 ;第一章：管理的定义 第一节、管理的十大常识 第二节、四个错误的管理方式 第二章：执行力（6步管控执行力） 第一模块：结果管控——执行力是定义出来的 第二模块：责任管控——执行力是担当出来的 第三模块：措施管控——执行力是重复出来的 第四模块：检查管控——执行力是检查出来的 第五模块：激励管控——执行力是激励出来的 第六模块：改进管控——执行力是比较出来的;第一章：管理的定义;第一节、管理的十大常识;;;;;;1、先有暴君还是先有暴民 ——管理要人性化，不是高压管理。 2、先有规则还是先有明星 ——只有先制定出规则，才会产生明星员工。 ;1、商业人格：做企业要有做人的底线。 2、客户价值：产品要满足客户的需要 3、价值交换：用优质的产品跟客户交换 ;第二章：执行力（6步管控执行力）; 伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工作出不平凡的贡献。;模块一：结 果 管 控 ;1、与公司绩效无关的都不是结果 —— 态度、职责、任务都不等于结果 —— 开会是任务，解决问题才是结果 —— 培训是任务，绩效提升才是结果 2、与个人责任无关的都不是结果 —— 每个人的行为结果必须与公司行为结果相一致。 （比如：公费培训） 3、与行为控制无关的都不是结果 —— 工作要从一个人会做到人人会做，从人人会做到重复做好。（麦当劳、日常工作） ;要素1：要交换 不能用来和客户交换工资的结果都是假结果！ 要素2：可衡量： 没有时间限制和考核方法的结果是假结果！ 要素3：要相关： 没有和公司经济价值相关的结果是假结果！ 要素4：可检验： 不能被追朔和重复发生的结果是假结果！ （必须按照公司规定流程做事）; 范例：5月5日人力资源部按照公司招聘流程招聘20个符合公司发展要求的储备干部。 要交换：这个结果是可以和公司交换的真结果 可衡量：有时间限制，有量化指标。 要相关：和公司全年的经营绩效直接相关 可检验：按照公司招聘流程，可以被追朔和重复发生。 ;九段秘书（事前准备）;九段秘书（事中落实）;九段秘书（事后总结）;九段秘书的启示;高层看结果，中层看过程 　　——汇报工作说结果 　　——请示工作说方案 　　——检讨工作说流程 可以变成办公室警示语 ;1、底线思维： 低标准严要求。（标准要保证人人能完成，过分完美往往执行不下去。） 2、外包思维：（用结果换报酬） 企业与客户是什么关系，企业与员工就是什么关系。工作位置在内部，结果思维在外部。上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才能换取报酬。 不职业不可怕，可怕的是不以业余为耻！ 3、镜子思维： 用镜子的边框装饰掩盖真相，自我感觉良好。结果必须提前，自我必须后退。; 实例： ——开会不落实责任人，没有一对一 ——矛盾上交：下属推卸责任，回避风险 ——领导一竿子插到底：教练下场踢球 ;1、责任稀释定律 参与人数越多，人们越愿意混淆责任。 领导逻辑：重要事情大家做，大家做就是人人做。 员工：大家做就是别人做，别人做我不做。 2、责任跳跃定律 参与人数越少，人们越愿意推卸责任，因为这样可以负起更小的责任。 你现在问我这样的问题，我无法回答你，因为当你问我问题时，你的问题就变成我的问题，如果你的问题变成我的问题了，那我还要你干嘛？ 我替你做了，成绩是你的。没做好，你没责任 ;责权匹配 领导工作简单化：授权+监控（监控不够不要授权） 下属工作自动化：获权+责任 结果：谁执行、谁受益、谁负责。 100%负责解析 即使别人做错了，也不要自己出错。 人生最可悲的是，认为自己对了时却失去了。 商人论得失，学者论对错。 ; （一）有效执行的三份保单 （二）解决问题的三个方法 （三）流程的五个制作要点;1、企业内耗严重严重。为什么管理人员只能有20%精力用在工作上，其它都在处理关系？ —— 因为流程和规则不明确，管理人员只能靠个人影响力去赢得支持，优秀的公司应该内部关系很简单，做规范不做权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱，做简单不做复杂。这一切都要靠流程和规则的力量。 2、为什么一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位或执行有偏差？ —— 因为理念的贯彻需要流程、工具、方法的保证，流程是保证复制不走样，执行无偏差的重要保证，所以，需要一套细化的流程来保证大家简单的复制、精确地执行、规模化的推广。; —— 没有标准化、规范化的流程和方法，执行中容易出问题，一出问题，因为没有标准的处理程序，只能天天找