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他山之石 看 IBM 如何实现采购转型 文︱本刊记者 王玉梅 九十年代初，IBM的所有分子公 果。 物料委员会之外专门设立采购工程团 司都有自己的采购团队，这些采购 为提高采购的有效性并使转型 队，针对技术含量要求较高的物料， 团队之间互不交流，信息不共享， 能够持久，IBM从组织治理、流程规 对产品质量或供应商质量等方面进行 光是广告运营商全球就有七十多 范、人员绩效、信息系统四个关键元 专业把关。 家，宣传着不同的声音、形象。由 素上做出改进。 组织结构的确立，意味着权力的 于区域限制，各采购团队难以保证 确认。采购权的集中，使采购有了整 能够各自找到最优供应商，同时， 统一管理组织 体性，为形成步调一致、各司其职的 失去了大批量购买的价格优势。种 变化首先发生在组织机构。重组 采购管理体系打下基础。 种不利情况迫切要求对采购进行变 采购组织并设立全球采购委员会，全 革。加之，2006年，IBM将电脑硬 球采购委员会集中了全球范围的生产 整合流程、规范 件制造业务转卖联想，从传统的硬 和非生产性的采购权力，掌管全球的 整合流程意味着将工作流程标准 件制造企业成功转型为软件、服务 采购流程的制定，统一订单的出口， 化、将采购管理制度进行统一，在全 及整体解决方案的提供商，随着业 并负责统一订单版本。 球实施单一的采购流程。 务的转型，采购转型的要求尤为迫 设立了CPO（Chief Procurement IBM的采购流程包括以下几个 切。IBM由此开始了日后看来极其 Officer,全球首席采购官）的职位，由 阶段： 成功的采购转型之路。 董事会授权全权负责所有采购业务 ， 战略与需求阶段。这个阶段要确 这样就把90年代初分布于各个国家、 定全球战略，理解客户的战略、制定技 地区的几十个首席采购官集中统一为 术路线图、进行市场分析；确定采购需