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知识管理案例;一、Marconi的知识共享系统; 与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。“我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使得他们能够更快的解决客户的问题”。 为了增强TacticsOnline的功能，Marconi从Service Ware Technologies 那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成。在这之前，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能够利用已有的产品信息的Oracle数据库。; Breit的部门花了6个月的时间实施新系统并培训技术支持人员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。 TacticsOnline成为这个新系统的一个组成部分。知识管理系统的管理员Zehra Demiral说，“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索， 而TacticsOnline更多的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客户可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手册”。; 技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品或系统问题的最新的解决方案。 一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较难的请求上传给二级技术支持人员。 二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说，“他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以便其他人以后可以查阅解决方案”。; 二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技术支持人员。三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之间的协调者。 三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改，然后把文件提交给Demiral。增加一个新的解决方案来更新知识库系统的整个过程通常需要三天到两周。 实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内（10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50%而不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。 ;? 二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了，他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法，这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。 ? 为确保技术支持人员不断为知识库提供新的知识，Marconi采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自同事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这是一件正确的事情。你还得保证系统工作良好，雇员们能够通过足够长时间的使用来发现它的作用。系统应当融入培训活动中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的一部分。”;二、中国惠普公司的知识管理系统; 惠普总部在Ernstyoung咨询公司的指导下，采用IT手段（IBM　LOTUS平台），开始了知识管理系统的建设。 包括：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。 这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。;