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第七章 六西格玛及其实施案例 ;要点;概述（本章思路、内容概要）;何为三西格玛、六西格玛?;何为三西格玛、六西格玛?; 6σ的理论就是企业中的每个产品、过程及服务的每一关键特性（CTQ都能达到6σ的水准，即能保证产品或服务的品质达到客户满意的水准，这是长期的经营目标。）; 六西格玛中的西格玛指的是希腊字母σ，在统计中它代表标准差。它指的是偏离规格均值的标准差数量。 目前，六西格玛有两个主要版本。一个版本为：六西格玛是摩托罗拉公司于1982年发起的一个项目。当年摩托罗拉的总裁要求公司成本减半，第二年又重复相同的要求。这些努力表明摩托罗拉需要改进产品设计和分析技术以实现目标。摩托罗拉强调通过产品设计达到六西格玛水平。因此六西格玛意味着稳健设计、极低的缺陷水平，以及极低的劣质成本(COPQ)。从早期摩托罗拉提高设计稳健性开始，六西格玛已经变成了全组织范围的项目，包括分级培训、组织学习和有偿学习的，正如你在本章将看到六西格玛项目中没有一个分析工具是新的，其创新之处是如何把这些工具进行整合，并在公司内加以使用。 另一个版本为：六西格玛是一种先进的质量改进方法，目的是用来解决大部分难以解决的质量难题。一般来说，基本的质量工具能够解决约90%的质量问题，剩余约10%的问题中的大部分需要高级培训和分析技术。除此之外，还有少数问题需要利用公司外的专业知识才能解决（外部专家(1%)）。这样，你也许会明白为什么要特别小心选择六西格玛专家所应从事的项目。;;精益六西格玛 ;引进精益六西格玛 ;金融业的六西格玛 ;六西格玛 ;;;§7.1 从通用电气巨大成功谈起; 摩托罗拉在1974年将电视机业务卖给了日本松下，1980年在日本竞争者面前又失去了音响市场。日本人也对摩托罗拉在美国寻呼机市场的领导地位构成了威胁。于是摩托罗拉公司开始反思自己的问题，认识到提高产品质量实质上会降低成本，并不是当时绝大部分美国公司所认为的提高质量会多花美元。于是摩托罗拉公司决定认真采取质量战略，开始了其质量改进之路。在首席执行官鲍勃.高尔文(Bob Galvin)的领导下， 一个特别工作组开始为摩托罗拉的创新和业务增长制定计划。这项工作因阿特·萨恩德赖(Art Sundry)而得到加速发展，因为他得到了摩托罗拉通讯产品顾客和用户的意见反馈，并大声疾呼“我们的质量糟糕透了”。高尔文的工作组和萨恩德赖的研究使一个四点计划产生并予1980年实施，其目的在于确保摩托罗拉在全球的领导地位。 ; (1)全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位。 (2)参与式管理。吸取全面质量管理之精华，将QCC的原则和方法引人摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推迸顾客完全满意(total customer satisfaction, TCS)小组活动。 (3)质量改进。将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目标与所有管理人员的奖励计划挂钩一这个创意播下了六西格玛理念的火种。 (4)摩托罗拉培训与教育中心。形成摩托罗拉大学的雏形，主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管理方式的巨大变化的需求。 ; 经过几年的实践和酝酿，摩托罗拉在1987年全面推行六西格玛，点燃了六西格玛管理的火种。迈克尔。哈瑞(Mikel Harry)、比尔，史密斯(Bill Smith)和理查德。施罗德(Richard Schroeder)等是六西格玛方法最重要的创始人。在当时的首席执行官鲍勃。高尔文的大力支持下，六西格玛在全公司范围内得到了广泛施行、推广。六西格玛产生的强大动力使得摩托罗拉制定了以前看上去几乎不可能实现的目标: 20世纪80年代早期的目标是每5年改进10倍，后来改为每2年改进10倍，到1992年产品和服务质量达到六西格玛质量水平。由于实施六西格玛，公司于1988年获得美国波多里奇国家质量奖，从开始实施的1987-1997年的10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20 %，通过实施六西格玛管理所带来的收益累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21. 3%，效果十分显著。 ; 2.联合信号公司与通用电气的巨大成功 不论走到哪里，高尔文总要提到六西格玛的目标和成功的故事。在他的听众中就有拉里·博西迪(Larry Bossidy)，原通用电气公司副总裁，通用电气首席执行官杰克.韦尔奇(Jack Welch)的助手与最要好的朋友。1991年，博西迪结束了他在通用电气的任职，接手了刚刚由若干公司合并而成的联合信号公司(Allied Signal)，出任CEO。从通用电气这样一个“言出必践”的公司来到联合信号，博西迪吃惊地发现，表面上看起来，