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PAGE  PAGE 17 MAKE THE CHANGE 让改变发生 案例分析报告 题 目：李宁“触网”分析 班 级：教改经152 科 目：现代管理学 小组成员：党幸子 郝琼 李红竹 卢梓珺 魏宇 付净 日 期:2016年11月22日 李宁公司案例分析报告 一 前言3 二 李宁问题聚焦3 三 战略分析6 3.1 传统经营模式面临困境6 3.2 环境分析8 四 战略选择和制定10 4.1公司层战略10 4.2业务层战略11 五 战略实施（单一产业企业的战略实施）12 5.1战略变革12 5.2 市场营销13 5.3人力资源管理13 5.4进一步改进方案14 六 互联网战略的效果评估和调整15 6.1 李宁公司互联网战略可能带来的问题16 6.2 提升李宁网络营销水平的有效策略17 前言 面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、高管离职、大裁员、“拥抱”互联网战略等一系列的问题。 在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。 二、李宁问题聚焦 1、品牌困惑 从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。由此可以看出李宁品牌塑造存在问题，品牌定位模糊、不清楚。 品牌缺乏个性。李宁公司与“晋江帮”等一批企业相比并没有属于自己的品牌个性，同质化严重。 在HYPERLINK /wiki/656Ek*%3F品牌整合传播方面也存在着问题。由于HYPERLINK /wiki/656%18%3E+品牌定位不清，李宁公司在产品设计、HYPERLINK /wiki/DNFj+%5E%1F赞助活动、形象及HYPERLINK /wiki/%22j6)S(V产品广告、开店风格、乃至HYPERLINK /wiki/@%3E%3Fc$jAD8;形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。 .在运动品牌和休闲品牌之间定位不清。李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群。 多品牌战略拖累公司的发展，不利于李宁专业化发展和核心品牌建设。通过下面的图表分析我们发现李宁牌所获得的收入占了李宁公司所有品牌的绝大部分，多品牌分散了李宁的精力，尤其在现阶段公司处于经营困境的时候，并且这些品牌之间并没有产生协同效应。 2、销售渠道 产品线过长，产品组合宽度过广。李宁的产品即生产中档的体育服装、运动鞋、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；产品年龄覆盖面非常广，既有适合40岁的，亦有适合14岁以下的儿童服装、鞋帽和配件。产品线过长却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接导致了许多品牌管理的问题。 部分分销渠道的效率低下。李宁采取的是独家分销的形式销售产品，即分销商不单独以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品，这种销售模式有可能会分散消费者的注意力，影响单店的销售效率。 来自竞争对手的渠道竞争压力。截至2010年，李宁所拥有的门店数超过7900家，而2010年安踏门店数量已增至7549家，与李宁的差距大幅缩小。 财务管理 通过对李宁公司2012年财务数据的分析，我们可以得出： 公司在当时存货过多。 公司的后台HYPERLINK /wiki/D;C%1A4L1%16运营能力不足，公司经营状况堪忧，盈利能力不足。通过分析李宁本年度的利润表（上面图1）可知，其各项利润指标均在下降，亦知其股价也出现大跌。 4、人力资源 人力资本费用不断上升。通过李宁官网利润表（也就是上面的图2）我们上可以发现其人力成本占销售收入的比例呈现上涨。 缺乏长远