构建班组成本精细化的管理模式.docVIP

构建班组成本精细化管理模式 2005年以来，原燃材料价格不断上扬，产品市场需求持续低迷，我们如何积极应对外部环境，继续致力于管理创新求发展，探索并实施班组成本精细化管理，实现了成本管理重心下移、成本控制关口前移的重大转变。产量再创新高、质量稳步提升、成本不断优化，彰显班组成本精细化管理的成效和魅力。 班组成本精细化管理模式的提出 传统的成本管理思想认为，成本管理是财务职能人员的事，与其他员工无关。甚至有人认为：怎么干无关紧要，只要会算就行。其实不然，现代企业尤其是资源型冶金企业，在成本项目中大宗原燃材料所占比重最大，原燃材料的变化对产品成本构成起着举足轻重的作用；在制造费用可控部分中，修理费和机物料消耗所占比重也相当大，对产品成本的形成至关重要。而原燃材料和机物料消耗则主要集中在生产班组各个??体的生产环节，真正汇集到财务部门已是不可更改的事实。 在产品性能、质量日益趋同的今天，价格已成了市场竞争胜负的决定性因素，各企业都不约而同地把降低产品成本进而降低产品价格作为各项工作的中心，降低成本已成为企业的一种理想追求而受到推崇。国内铝用碳素制品行业已进入买方市场，产品价格与市场占有的矛盾尤为突出。知难而进，创新管理，寻求新的发展方式、走新型降本增效之路已迫在眉睫。 班组成本精细化管理思想产生及模式构建 荀子说:“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注”。大到国家治理，小到企业运作，都要注重细节。对细节完美的无限追求，已成为决定成败的关键因素。 班组的生产活动是工业企业最基本的活动，整个生产消耗大部分发生在班组，班组生产成果的大小，直接关系到整个企业各项技术经济指标的完成程度。班组成员既是生产活动的直接参与者，也应是经济活动的管理者，而且是最一线、最直接的管理者。成本管理不应仅是财务部门的事，不能仅靠领导的谋划，而必须动员、组织和依靠全体员工，使企业的市场竞争压力真正传递到各个层面，使基层员工都来关注成本，在自己工作范围内对成本费用履行管理与控制的职责，真正形成“人人承担成本责任、人人参与成本控制、人人分析成本构成，人人分享降本效益”的工作格局和成本文化氛围。 基于上述理念，我们应把成本管理的重心降到了班组，把成本控制的关口移向了班组，把班组作为成本改善的切入点，打造适合现代管理趋势的班组成本精细化管理模式。 班组成本精细化管理模式是指以班组为基本单元，从生产流程的每一个细节入手，将成本控制和成本改善两大职能融入班组生产活动，以达到降本降耗目的的成本运行机制。所谓细是指成本控制的范围横向到边，扩展到每一个小的生产活动；所谓精是指每一个小的生产活动都将成本改善纵向贯彻到底，精益求精，不断追求卓越。 班组成本精细化管理分为成本控制和成本改善两大过程（或两大职能），各又包含三个环节。 成本控制三部曲：成本分解Divide、成本实施Do、成本分析Analyse（总结Action）(见图一)。成本分解、实施和分析是班组成本管理最基本的日常工作，这三个相互联系的阶段构成一个逻辑过程。 成本改善三循环：目标成本标准化Standard、管理方式定量化Measure、成本改进持续化Improve (见图二)，是指突破常规的工作方式、方法，寻求前所未有的管理效果。标准化是使目标成本科学、合理并相对锁定，以便于实际与计划进行比较、同类进行复制；定量化是指一切活动都用数据衡量，以便于与历史水平、与同行先进水平进行比较；持续化是指成本改进建立在成本控制过程和标准化、定量化环节基础之上，并螺旋式上升。成本改善整个过程是相对成本控制更高层面的成本管理活动。 成本实施D 成本分析A 成本分解D 图一：成本控制路径图 成本改善I 定额支撑R 绩效保证P 图二：成本改善循环图 管理方式 定量化M 目标成本 标准化S 成本改进 持续化I 持续化I 优化 三、班组成本精细化管理模式 总结以往成本管理实践的基础上，要大力推行“精细化”班组成本核算模式，做到精细管理。 “以推行成本精细管理为重点，进一步深化、细化班组成本管理，建立和完善车间、班组成本核算体系”。以成本管理为中心，把成本管理渗透到班组活动的每个环节、每个过程。 （一）管理重心下移---指标分解到班，责任落实到人。 成本分解是日常成本控制的首要步骤。车间应在年初就把生产管理部门下达的机物料消耗及费用指标分解到班组，班组又根据分解的指标细分量化到岗位到人头，员工们则自觉进行目标管理。车间在绩效考核方案中量化班组消耗费用，实行机物料实物量和资金额“双分解”，班组在实际的执行过程中，既关心消耗状态，关注实物流；又随时注视原材物料、备品备件价格涨跌，关心成本状态，