开店前采购重点工作教程.pptVIP

开店前采购工作重点;开店前采购工作重点;构建商品的结构： 定 价 确保货源 促销活动 培训楼面营业人员 开业前的最后市调 电脑建档 大进货订单 收 货 排 货 总 结 ;构建商品的结构 ;构建商品结构程序如下： 选定竞争对手：我们的竞争对手除了同类型的综合超市外，还包括我们的目标顾客群最常去购物的地方，例如：批发市场、农贸市场、本地生意较好的专门店或专卖店、超级市场或百货公司。;记录竞争对手价格：“市调”是构建商品结构工作的重中之中。市调做得愈彻底，愈细微，日后的工作就愈有效益。俗话说：“知已知彼，百战百胜”。按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况。市调时，可将各种情况简单记录在小纸上，然后整理记录于附表“新入市地区开店前市调报告（一）”。;收集兄弟公司价格资料：经由地区总经理或采购本部收集各兄弟公司商品明细表，将各公司的商品资料整理后记录于“新入市地区开店前市调报告（二）”中，作为日后构建商品结构及交易谈判的依据。;初步构建商品结构：按照总部制订的“商品结构表”并参考“新入市地区开店前市调报告（一）及（二）”选择竞争对手排面较大（通常代表销量较大）的商品及兄弟公司卖的较好（DMS较高）的商品作为作为预定进货的商品，可在“市调表（一）”左侧打一个“?”记号，作为日后选择商品及谈判的依据。;组织货源：按工商名录，电话号码簿，市调商品包装上的电话，朋友的信息，地方工商局的信息，其他供应商所提供的信息，及公司的招商大会等方式，寻找供应商的资料，并积极与其联系。避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进货，否则质量无法保障,价格也没有优势。;交易条件谈判：同一种商品可能有两家以上的供应商应。采购人员应分别在公司洽谈室约见这些供应商，提供一份供应商手册，给有潜力的供应商参考，并概略介绍超市的背景及发展前景，正式展开谈判。谈判前，请这些供应商报价，报价时，供应商应填写“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、 “新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”。成功的谈判要依靠：公司实力、谈判技巧、对供应商的尊重、诚实守信、耐心与毅力等等。成功的谈判并不一定一蹴可及，一次完成。往往是“好事多磨”，须经过好几回合谈判才完成，越大的品牌需要越多的谈判技巧。;选择供应商：在谈判的过程中，请供应商填写附表“供应商基本资料表”。有些供应商的业务人员不愿填写，可改由我们的采购人员以问答的形式由我方填写，总之达成目的即可。有了谈判结果与供应商基本资料后，采购人员应该可以轻易的选择对新一佳最有利的供应商。对于全国性联合采购的供应商，基本上地区公司不必另行谈判，只要选择商品即可。但全国联合采购的合约未必包括地区性促销的条件及价格，此种情况地区公司尚需与供应商谈判地区性的促销条件及价格。;构建商品的结构 ; 然后再按新一佳所需要的包装规格从中选择，包装规格太小的商品应予放弃，因为它们不适合综合超市的销售，绝对禁止采购人员盲目地从供应商的报价单中照单全收。“新入市地区大进货计划明细表（一）”是用来构建最终（指开业前）的商品结构，此项工作的依据是“新入市地区开业前市调报告（一）及（二）”。商品结构确定后，定价是一个较慎重的过程，需要较多的数据参考，下节为“定价”的工作。;定 价 ;确实了解公司的业绩指标：所谓业绩包括：营业额（销售额）、毛利率及毛利额。这对于做好“天天低价”又能够确保公司的利益有关键性的影响。业绩指标最好能分解到商品小组。“新入市地区第一个月全店及部门业绩指标”、“新入市地区开业第一个月部门及采购组业绩指标”，“新入市地区第一个月采购组及大组业绩指标”及“新入市地区第一个月大小组业绩指标”等四个附表是一系列的指标层层分解，由全店→三个部门→二十个采购组→一百个大组→六百个小组， ; 业绩指标包括：“营业额、毛利率、大进货库存天数及大进货金额”等。通常全店的指标由地区总经理下达，部门指标由采购总监分解下达，采购组指标由采购经理再分解下达，最后大小组的指标由采购主管自行分解。形成一个较严密的指标科学分解过程。指标不可太低或太高，必须具备较高的任务达成可能性，以激励所有的员工。;定价：以上三项工作完成后，决定售价的工作将会易如反掌，由于定价将影响毛利率及销售金额，因此我们最好用铅笔写上“售价”的数字，以便最后可以反复修改，最终的目标是各小组及大组的第一个月总销售金额（营业额）、毛利率与大进货金额等预估结果与“业绩指标”大致八九不离十，不要差到几倍，否则后果不堪设想。 ; 如果两者的差异太大，有可能产生两个后果：（a）预估太保守时，开业几天后就无货可卖。（b）预估太乐观时，可能存货会积压如山，造成仓储空间和财务的压力，以及滞销后的清仓损失，所以“