某制造类企业业务模式变革——思诚管理顾问.ppt

明确业务模式变革方向，定位各运营管理主体的功能，理顺内部结算关系，并以变革为导向进行公司改制和组织调整 XX项目一期报告会;报告目录;XX集团制造业经过十七年的艰苦努力;已经发展成为年销售4.77亿，工业生产总值5.02亿的大型企业，获得了多项荣誉和认证;形成了八大板块的多种产品的生产供应或加工服务能力，部分主营产品在出口领域中一直处于国内领先地位;形成了下辖五大职能中心、四大实体公司、八大车间的集团公司;但很明显，除切割机外，XX制造的产品多为低附加值耗材类产品，低附加值耗材类产业具有自身特性;在低附加值耗材类产业中，生产商、供应链管理商、分销商或连锁零售商是产业链上三种基本的业务模式;在低附加值耗材类产业中，供应链管理商并非简单的贸易商，具有不可替代的作用;供应链管理商成功案例——利丰依靠对下游客户资源的掌握，在不断完善自己核心技能的基础上，加大对供应链各个增值环节的参与力度而最终成为供应链管理商;;利丰依托以客户为中心运作而造就的广泛客户基础和庞大而灵活的虚拟供应商网络，成为产业链中的核心企业，处于管理者地位;利丰的核心技能是其对整条供应链的协调能力，这能力源自于几十年的积累;利丰主要服务于低成本的劳动密集型产品，以低成本和快速反应为下游客户创造价值;在低附加值耗材类产业中，分销或连锁零售商拥有产品附加值的最终决定权，在产业链上处于强势地位;供应环节的两种业务模式——生产商和供应链管理商相较，供应链管理商在附加值分配谈判力、扩展空间等方面更胜一筹;而在切割机等非低附加值耗材产业领域，伴随进出口权的放开和信息化技术的应用，中间商的空间将被压缩;生产商、分销商或连锁零售商将是该领域未来仅剩的两种主流业务模式;对该领域的生产商而言，拥有更短交货期和更及时交货率、更低成本和费用、更好质量的生产能力是竞争关键;目前XX无论在低附加值耗材产业领域还是在非低附加值耗材产业领域，都是典型的生产商业务模式;基本均按照“内部包供包产包销”的承包制组织生产制造;生产商的业务模式虽适合非低附加值耗材产业，但对低附加值耗材产业而言则发展空间狭小;承包制组织方式责权利关系模糊，在“确保现有业务拥有足够的稳定利润空间以支撑未来业务模式变革”方面力不从心;现有业务存在相当的质量隐患和质量纠纷;现有业务不能从提高单环节交期及时性的角度改进整体交期及时性;现有业务存在相当程度的显性和隐性浪费;质量、交期问题的日积月累和成本费用的提高有可能发生客户丢单;另外，承包制还制约了承包责任人对其负责部分的长远性思考;XX高层充分意识到现有业务模式和组织方式的弊端，针对不同类产业的未来发展明确提出了两阶段变革的思路和原则，以及变革关键点;通过公司制改革理清内部权责界限和长短期利益关系，提升在成本、交期和质量方面的竞争力，从而确保现有业务具有足够稳定利润空间，以夯实业务模式变革基础;以各专业公司为载体切割性地培育成为低附加值耗材产业供应链管理者的能力和经验，并在适当的时候将相关资源整合入经贸公司;以经贸公司为载体建立统一的接单销售平台和生产商品牌平台，凭借专业的营销能力和多产品聚合产生的销售谈判力开拓市场，并以参股的方式撬动并控制稳定的生产供应能力;按照近期变革要求，筹建经贸公司，其业务范围包括企业品牌塑造、客户开发和维护、销售执行等;成立研究所负责技术研发、新品开发、工艺改进等，成立采购公司负责策略采购、采购执行、物料供应和物料仓库管理;现有车间改制为生产公司，成为以制造为核心的内部生产商;筹建生产服务公司，其是厂房办公楼仓库和设备的租赁服务平台、设备大修和技改平台、生产工人人事服务平台、物业服务平台，筹建质量服务公司，负责质量体系改善和成品质检服务;而集团总部将成为战略规划中心、资源发展和调控中心、投资决策中心、资本运作中心、运营管控协调中心、支持服务中心;具体变革的里程碑事项和变革计划;变革后XX集团将形成下辖四个部门十三个子公司的架构;这样的变革将让XX集团和未来参股者双方受益，形成共赢;变革中可能存在的风险提示和规避建议;报告目录;公司改制的操作步骤;将XX机械改制成经贸公司，将综合车间装入XX机械，其他七个车间分别改制为相应的生产公司，同时成立生产服务公司、质量服务公司、采购公司和研究所;有限责任公司成立条件低，成立方式简单，“人合性”特点明显，责任风险小;国外合资企业更易避税，且必须为有限公司性质;故销售量大、利润沉淀较多的经贸公司为国外合资性有限责任公司，其它公司可设为国内合资或国内独资企业;XX集团是下属各子公司的控股股东，原车间承包人（或新成立公司负责人）和外资参股股东是改制公司的参股股东;股权比例坚持“XX集团保持最少60％绝对控股、保持经贸公司（XX机械）和XX机械