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PAGE  PAGE 6 在新兴市场扎根不能打游击 　　中国企业要想做大，就必须“走出去”。TCL在越南等新兴市场做得此较成功，其经验是“扎硬营、打死仗”，建立自己的品牌在当地市场的地位。 　　用了25年时间，TCL从广东惠州冲出亚洲、走进欧美，正在构筑世界电子品牌的企业王国。不过，这条路并不平坦，迈向国际化饱尝甜酸苦辣。接受访问时，李东生说：“从1999年开始，用了7年时间，TCL终于实现了今天全球的业务布局。在取得成绩的同时，我们也付了学费，但这条路走对了，我们会坚定不移地走下去，国际化没有回头路。” 　　一个率先走出国门的中国企业，国际化谈何容易。即便是在已经取得成功经验的亚洲市场，TCL当年进入越南时也曾经走过一段坎坷之路，在连续亏损12个月后，要不是驻守越南的主管坚持和李东生决定再给6个月的“延期察看”，或许就没有今天全球的TCL。李东生说，经济全球化是大势所趋：中国经济要强大就需要培养自己的跨国企业。率先“走出去”的一批中国企业，为中国企业国际化积累了经验。 　　 　　以下是此次访问摘要： 　　 　　纪硕鸣：TCL目前在全球新兴市场做得很好，成功的经验是什么? 　　李东生：简单地说，就是“扎硬营、打死仗”。这是我5年前借用曾国藩的话勉励海外市场同事的，也可以作为我们在新兴市场的经验总结。我们不仅要做品牌、渠道、服务，还要有自己的工厂。只有立志扎根，长期持续经营，才能建立自己的品牌在当地的市场地位。靠那种“打一枪换一个地方”的游击战术，是不可能在一个地区建立优势的。 　　 　　纪硕鸣：越南市场的成功为TCL走出去带来了什么? 　　李东生：既让我们总结了在新兴市场作战的基本模式，作为TCL海外市场的第一仗，也使我们更有信心在其后的几年中逐步把业务扩展到全球其他新兴市场。目前我们在东南亚、南非、中东、澳大利亚、印度、俄罗斯、南美等新兴市场都已经建立了完善的经营网络。自2000年开始，TCL的海外营销总额的增长速度超过国内市场的增长和集团整体的增长。当然，越南市场作为TCL国际化的先头部队，也为我们培养造就了一大批本土的国际化人才，这些同事今天已经成为我们在全球新兴市场的骨干力量。 　　 　　纪硕鸣：能不能说这个阶段是投石问路的阶段? 　　李东生：越南是，但后期在新兴市场的拓展应该是战略布局了。当时我们评估了TCL的竞争力。虽然我们的竞争对手是日本、韩国的企业，但他们很难像我们这样“深耕细作”，我们的业务员能挤公车跑基层，这些日本企业是做不到的。同时，新兴地区消费者收入较低，对价格比较敏感，我们的性能与价格比值优势就会充分体现。 　　 　　纪硕鸣：接下来的是TCL的国际并购阶段，有什么阶段性的成果吗? 　　李东生：我们进行了两个国际化项目的并购：汤姆逊(Thomson)电视和阿尔卡特(Alcalel)手机业务。 　　从彩电业务来讲，并购对我们完善全球业务架构、提升品牌和培育企业的长远竞争力都具有重要意义。并购后我们的年销量达到2300万台，成为全球最大的彩电企业，这是中国企业首次在主要消费电子领域中取得全球主导地位。公司的全球资源的整合能力提高，在上下游客户的谈判能力、技术创新、供应链管理、规模效应等方面都有意义。我们目前在中国大陆、新兴市场、北美三个区域业务的良性发展也证明了这点。并购阿尔卡特手机项目比较成功，2005年12月实现月度扭亏，2006年经营持续改善。国际化成为TCL移动实现扭亏的主要动力。 　　 　　纪硕鸣：国际并购遭遇了挫折，主要原因是什么? 　　李东生：主要因素有两条，一是原汤姆逊在欧洲的管理团队没有有效履行职责，我们更换不及时、不果断；二是这个产业正好处于转型期，从传统显像管转向平板，在欧洲市场尤为显著，这对企业竞争力的要求很高，而我们对这个转型带来的影响估计得并不充分。当然，这也暴露出我们与真正世界级企业之间的要求还有相当的距离。 　　 　　纪硕鸣：如何看待中国企业国际化进程中遭遇的挫折? 　　李东生：国际化是中国企业未来发展的必由之路。国际化初期我们会遇到很多挫折和挑战，这些挫折和挑战有时是非常残酷和巨大的。我们首先是要有足够的信心和勇气去承受和面对。在这些挫折和挑战面前，我们必须严格审视自己，哪些是不可避免的，哪些是我们自身的原因。其实，目前我们在国际化过程中遇到的很多问题，并不是国际化本身带来的，国际化只不过是一面镜子。让我们更清醒地看到了我们在全球竞争中的差距。 　　 　　纪硕鸣：回过头来看欧洲并购的挫折，是不是准备很多? 　　李东生：我们对项目的选择是没有错的。如果今天重新来过，我仍然会做同样的决定。但是，今天再做我们会做得更好。坦率地讲，汤姆逊的并购案，当时的准备的确是比较仓促，我们对困难的估计和准备不够充分。在现阶段