3章全球化与管理选读.ppt

第三章　全球化与管理;关于“全球化”的一个笑话?;本章内容;第一节 全球化的内涵;;;第二节　全球化与管理者;; 一般环境：PEST分析法; 1、政治与法律环境;（1）世界贸易组织（WTO） 1995年成立，目标是通过一个规则体系来帮助各国处理贸易事项。 （2）国际货币基金组织（IMF）1945年成立，目标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金融稳定，加强经济实力提供政策建议。 （3）世界银行集团（WBG）1944年成立，目标是为全世界的发展中国家提供重要的金融和技术援助，促进经济发展和减少贫困。 （4）经济合作与发展组织（OECD）1948年成立，目标是帮助成员国实现可持续的经济增长和就业，维持金融稳定和提高国民生活水平。 ; 2、经济与技术环境; 3、文化环境; ;荷兰学者霍夫斯泰德的文化评估框架 ;（二）全球化的任务环境;行业环境分析：;二、全球化管理者的关键能力;第三节　全球化与管理职能;一、全球化经营的进入方式决策;全球化经营的发展阶段;企业国际化各种方法的利弊;二、全球化经营的组织模式 （一）全球化的压力 （二）当地化的压力 （三）全球化组织模式的选择 多国组织模式－－分权联盟 国际组织模式－－协同联盟 全球组织模式－－集权中心 跨国组织模式－－一体化网络 ;全球化的压力;全球化经营模式比较;三、全球化经营的领导风格;案例：东芝中国，全球化战略的“牺牲品”;以东芝为首的一批日本电子产业开始针对信息化进行改革，但是当时的原则是，首先要确保在某一领域里拥有竞争优势，在此前提下促进变化，这就使得对应变化的速度慢了一些，迟缓了一些。而相比之下，日本汽车工业和精密仪器工业对这场变革的应对则快得多，它们在1990年代初就开始了改革，由于起步早，这两个产业的公司现在的业绩就非常好。 中国只是个全球化“附属” 一直以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理理论，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随着时局的转换，他们商业模式、市场战略和竞争策略上的变更，将决定着他们相当一部分人的生死。他们过于痴迷带领他们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，但是这些战略在今天的网络信息时代却存在着致命的缺陷。 东芝中国在当时的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，日本东芝将全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东芝“无所不包”的传统战略，决定了它在市场的选择上，必须更为看重市场短期的投资回报率，而不是市场长期的战略发展前景。这符合日本企业的经营哲学，日本企业和欧美企业不同，欧美企业只要认为有赚钱的好前景就投钱 ，而日本企业是要等到赚到了钱才肯花钱。;于是东芝将预算的绝大部分拨给了欧美市场。东芝中国在中国的加工厂几年里已经渗透进了各个行业，但自公司成立开始，却一直没有一次整体的品牌整合和形象传播，东芝将中国市场的开拓简单的交给了中国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场。　　 最为关键的是，东芝中国的“附属地位”，直接决定了它本身的管理和控制权限。东芝中国的总裁只是连接中国与日本的“传话筒”，他没有任何的重大事件决策权，哪怕是一个小小的价格调整，他都不得从中国一级一级的传上去，然后再由日本总部一级一级的传下来，当中国市场一线接到价格调整通知时，价格调整已经是几个月前的事情了。 重洗东芝中国牌 冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他认为东芝最为根本的症结不是“大企业病”，而是“这头大象在浓雾里迷路了”，他将变革的重心放在了“为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。 他模仿欧美企业将战略重心从制造领域转向了服务领域，把价值链中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中的附加值更大的研究开发、设计环节，采购环节，营销的环节，并通过外包，使经营资源外部化；他遵循GE的“数一数二原则”，突出核心业务，缩减非核心业务，强调优质业务，将一些在国际竞争中不能进入前列的业务领域全部裁减出售。 　　;冈村正的东芝变革，沿循的是欧美国家在新经济时代的战略变革，将业务集中于“微笑曲线”的两端，将生产和加工重组业务外包，使业务轻型化服务化，但这种模仿和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴身肉搏的境地。 2005年，东芝在中国战略转型后重点培植的几大业务一一折戟。2005年3月，东芝正式注销了中国持续亏损的手机业务，尽管手机是其移动通讯的一粒重要棋子。东芝一直寄予厚望的笔记本，不管从管理架构、还是渠道代理、品牌推广上，都是重资浇???，但也未见起色，东芝笔记本从2000年第一名一降再降，眼看就要跌出第一阵营行列。　　 当前形势已是岌岌可危，东芝必须迅速采取动作，扭转颓势，于是，西田厚聪上台了。这个曾经的东芝个人电脑部门主管的使命就是强