新华信中冶新奥房地产开发有限公司管理模式和组织结构方案.ppt

中冶新奥房地产开发有限公司管理模式和组织结构方案;目前项目进度：;中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统;管理模式设计总体思路;目录;房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化;按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种;项目制组织结构适用范围及优缺点;矩阵制组织结构适用范围及优缺点;事业部制组织结构适用范围及优缺点;区域中心制组织结构适用范围及优缺点;根据新华信房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营战略模式分为五种;经营模式一：小商铺模式;经营模式二：百货公司模式;经营模式三：精品店模式;经营模式四：shoppingmall模式;经营模式五：连锁店模式;总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同;五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择;同时，五种经营模式相应对应的组织结构也是不同的;目录;中冶新奥目前的已经完成了起步阶段的原始准备，正在向高速成长阶段过渡：这个阶段的显著特点是集团的架构出现，区域公司成为开发的主体，项目公司负责具体的建设管理;中冶新奥总体战略目标描述;万科介绍;万科的业务发展;万科对主要控股子公司的股份比例;万科组织结构;万科集团总部组织结构;万科地区公司组织结构及业务流程;集团公司定位;区域公司和项目公司定位;万科管理模式总结;顺驰地产介绍;顺驰地产业务的四级管理平台;战略发展部;顺驰天津公司架构图;集团公司定位;区域集团定位;区域公司和项目公司定位;顺驰管理模式总结;中海地产介绍;中海内地地产业务发展;中海内地地产股权关系;中海地产管理关系;集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构;区域公司（以成都公司为例）内部管理架构;项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构;集团公司定位;区域公司和项目公司定位;中海地产管理模式总结;目录;;集团管理模式主要管理对象和适用的原则;新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程;这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同;结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系;集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立;区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立;从对企业的价值贡献和外部的可获取性两个方面对企业所需能力进行分类，目的是有针对性的选择能力获取途径;对于不同类型的能力，企业可采取不同的管理原则和获取途径;集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题;根据分析，新华信建议中冶新奥未来在集团层面成立三大中心，建立两大平台;依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的业务部门以承载所需的能力;集团层面应具有的组织职能情况;集团与区域公司的权限划分;集团与区域公司的权限划分（续）;依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（一）;依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（二）;区域公司层面的应具备的职能情况;区域公司与项目部的权限划分;拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局;目录;在未来，理想情况下中冶新奥应成为跨区域的拥有三层管理架构的房地产集团;考虑集团三层结构，在规模允许的情况下中冶新奥集团和区域公司可设置的组织部门形式如下;现阶段的组织结构调整的主要思路;在现阶段，新华信在综合诊断的基础上，建议中冶新奥目前的组织架构做出如下调整;当前中冶新奥的组织架构调整如下;1、办公室职责;1、办公室职责（续）;1、办公室职责（续）;2、经营管理部职责;2、经营管理部职责（续）;3、项目开发部职责;3、项目开发部职责（续）;4、营销策划部职责;5、规划设计部职责;5、规划设计部职责（续）;6、工程预算部职责;7、工程管理部职责;7、工程管理部职责（续）;8、采购部职责;9、财务部职责;9、财务部职责（续）;9、财务部职责（续）;10、人力资源部职责;10、人力资源部职责（续）;10、人力资源部职责（续）;11、拆迁部职责;12、各项目部/项目公司职责;12、各项目部/项目公司职责（续）;1、办公室岗位设??;2、经营管理部岗位设置;3、项目开发部岗位设置;4、营销策划部岗位设置;5、规划设计部岗位设置;6、工程预算部岗位设置;7、工程管理部岗位设置;8、采购部岗位设置;9、财务部岗位设置;10