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　　职业经理人的自我管理的论文 新经济时代即知识经济时代，人力资源管理(human resources man-agement hrm)越来越受到企业重视，而职业经理人本身自我管理很少引起企业乃致社会的重视，本文试图就这一问题，阐述一下个人观点，以引起职业经理人及管理者足够重视，从而使职业经理人群体在激烈的市场竞争中立于不败之地。 　　职业经理人基本素质之要求 　　1．职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家jone r，p．french和bertram，raven研究结果，他把职业经理人所掌握的poan，d·g·bo·narcus三位行为科学家之研究成果列作表一： 　　可见专家力、吸引力是增进管理之两种关键因素。 　　2．增进管理之途径。职业经理人在发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必须要认清人之差异。 　　(1)生理之差　　　　 (2)气质之差异 　　(3)潜力之差异　　　　(4)能力之差异 　　(5)兴趣之差异　　　　(6)性格之差异 　　(7)态度之差异　　　　(8)品行之差异 　　(9)耐力之差异 　　论授权之道 　　所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权力之授予；(3)责任之创造。授权是发挥管理才能的一种有力手段，它还可有下列益处： 　　(1)授权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥。事实上，上层主管之授权范围占其份内工作的60％—85％，中层主管占50％—70％，下层主管占35—55％。 　　(2)授权是一种高产率的在职训练。 　　(3)授权可增进下属之归属感。 　　(4)授权能提高下属之工作满足。 　　授权的表现障碍及理由： 　　(1)担心下属做错。 　　(2)担心下属工作表现不满意。 　　(3)担心丧失对下属之控制。 　　(4)不愿放弃得心应手的权力。 　　(5)躬亲为之比下属去履行任务更加省事。 　　(6)找不到适当的下属授权。 　　从管理学的观点，以上六理由都难以成立，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。需要明确的一点，授权是有一定技术的，至少不下十种，篇幅有限，不在此谈。 　　在这里要顺便提一句，若要了解你的授权技能是否高超，请诚实地回答十个问题：(1)当你不在场之际，你的下属是否只继续推动例行性工作?(2)你是否感到日常工作占用你太多时间，以至无法腾出时间作计划?(3)遭遇紧急事件，你管理的部门是否出现手足无措之现象?(4)你是否为细节问题太过用心?(5)你的下属是否经常要等待你示意“开动”才能着手工作?(6)你的下属是否有意避免提供意见?(7)你部门中的小团体是否勾心斗角，以臻无法团结?(8)你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行?(9)你是否觉得处理琐碎的工作太花时间?(10)你的下属是否只执行你的命令，而无工作热忱?假如你对以上问题答是肯定的话，则表示你的授权范围之技巧大有商榷及改进之余地。 　　员工激励 　　a与b参加赶驴比赛，比赛之规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场之一端赶到另一端，即算赢。a站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子因怕痛，所以当a踢一下，它即往前走一步，a不踢，它就停下来，结果a花了一个小时才把驴子踢到终点。b则骑到驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一根红萝卜，这棵红萝卜刚好处在驴子眼前不远处，驴子很想吃萝卜，所以拼命往往前赶，结果b只花了10分钟时间即让驴子自己走到终点。这个例子讲完，我就没必要再说什么了。事实上，你一定知道abraham maslow的分析架构，最低层次的需要其相对重要性最低，但却必须优先予以满足。 　　总之，满足员工需要之手段，大致可归为三类：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由组织之政策所提供者。 　　避免做两种类型的上司 　　1．好好先生型上司。其作风与大家庭中人慈的长者极为相似。他以人和为宗旨，经常保持息事宁人的态度，祟尚忍让，时时姑息，处处迁就。该型上司的错误观念在于(1)将软性管理视同人的管理；(2)将冲突视为一无是处；(3)以为和谐的气氛有助于士气与生产力之提高。 　　2．霸道型上司。这类上司一方面毫无休止地认同与奉承他们的上司，另一方面则戮力驱策自己与下属提高工作绩效。在他们心目中，下属只不过是提高工作绩效之工具，因此他们并不理会下属之感受、福利或前途，他们使下居绝对服从并贯彻命令。该型的经理之下，组织及成员均受其害，大致如下：(1)过度严密之督导将使下属在相当程度内成为“听话的机器”，下属之创造力与想象力将丧失殆尽。(2)在下属心目中，上司即代表组织，下属对组织将产生离心力，士气之低沉自不在话下。(3)霸道型的上司因人缘关系，本来可以借和谐的人际关系予以解决的问题，不得不片