集团公司加强对控股公司经营管理探讨的论文.docVIP

　　集团公司加强对控股公司经营管理探讨的论文 　　摘要：随着我国改革开放的进一步深入和社会主义市场 经济 的 发展 ，特别是面临加入就属这类。 　　 　　2　控股子公司的管理定位 　　 　　在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法： 　　(1)在母公司战略中的位置。 　　每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。 　　(2)业务类型。 　　子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。 　　3　集团公司对控股子公司的综合治理 　　 　　 企业 集团公司作为一种企业组织形态，是市场 经济 发展 的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和 科学 性，如何针对企业特点进行统筹管理，如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划，如何加强财务监控管理，都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责，但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面人手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中，考核的控制是通过业绩控制来实现的，也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时。又极易挫伤子公司的经营积极性。因而，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制，集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等 现代 人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出，通过这四个方面的控制，就使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。 　　 　　4　 总结 　　 　　由此可见，集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战，集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地，就要对控股子公司进行适当的管理和经营，因时利导，因势利导，从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充，相得益彰。