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PAGE  PAGE 5 浅谈全面预算管理与内部控制相结合在医院管理中的应用 　　关键词:全面预算管理 内部控制 风险控制 　　 　　企业在内部控制规范下结合其定位制定企业战略目标。全面预算管理是在战略目标下,通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等环节,提升组织管理效率和经营效果一种管理方法。内部控制的目标:经营管理合法合规,资产安全,财务报表及信息真实完整,提高经营效率和效果促进企业实现发展战略。两者相结合,有助于医院改善经营,降低成本,提高经济效益和社会效益。 　　 　　一、对两者结合的认识(一)全面 　　预算管理是企业内部协调的工具、控制的标准、考核的依据 　　全面预算管理是将组织、控制、激励、评价等诸多功能融合在一起的管理工具,在企业经营和企业内部控制中发挥核心作用。 　　(二)医院有以保障人民群众身体健康为首要目标的社会效益,又有医院的生存与发展的经济效益 　　内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业的各种业务和事项。全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,医院在自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算,以业务预算为起点,编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。财务预算是核心。把医院自身的发展战略目标和规划予以量化,两者相结合成为医院管理的一个选择和借鉴。 　　(三)内部控制关注重要业务和高风险领域,以制衡、适用、和成本效益为原则 　　预算管理除与其他管理方法和手段相结合外,加强对预算的内部控制、风险控制、内部监督和审计,防止偏差、疏漏,发挥预算管理的作用。特别加强风险评估和识别,合理确定风险应对策略。 　　 　　二、两者结合的组织与实施 　　 　　(一)明确医院发展目标,制订中长期发展规划 　　确定医院战略目标,其目标包括业务规模、科学研究、企业文化等。明确目标后,制订切实可行的中长期发展规划,通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。 　　(二)要有完善高效的组织体系 　　全面预算管理由预算管理委员会、预算执行与控制部门和责任中心构成。统一组织、管理、协调全面预算工作。医院各职能部门对预算实行归口管理,各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、是否具有实质性的执行力,对其成败具有高度的相关性。 　　(三)应当建立一套完整的预算制度 　　医院应设计《内部控制制度》规定责任人和责任部门;设计《全面预算管理制度》。医院从组织体系、编制流程与方法、编制内容与依据、预算执行与控制、预算调整、预算分析、考核与激励等方面入手,使管理工作有章可循,加强信息沟通,加强人力资源管理。 　　(四)编制预算要保证较高的准确性 　　准确的预算为优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩,提供了参照尺度。一旦丧失准确性,上述职能的发挥都将受到极大的限制。 　　提高预算准确性从预算流程上入手: 　　1.要保证业务预算编制的准确性。业务预算是全面预算管理的起点,包括收入预算、支出预算、采购预算、人工预算、期间费用预算等,其准确性直接关系预算管理的效果,医院要进行充分调研,了解相关信息,把握市场动态、内部技术进步、规模扩张等因素,编制出切实可行的业务预算。2.加强预算管理分析。建立进度分析制度,总结预算执行过程中出现的问题,对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应经必要的批准程序,要保证预算的严肃性。 　　(五)两者结合应以现金流量管理为核心 　　医院的现金流链管理包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等。现金链对于任何企业都是至关重要的。医院可按照企业现金流量表的主要内容编制预算期内现金收支的预算,要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础,调节资金收支平衡,切实防范和有效化解财务风险。 　　(六)严格控制资金预算 　　针对医院的业务开发期、市场增长期、市场成熟期、衰退期制定不同的预算模式。加强融资观念,防止财务风险,将风险控制在可承受度内,防止威胁医院的正常运营。编制资本预算时遵循投资项目符合医院发展战略和中长期规划的需要,必须进行全面的科学论证。 　　(七)制定考核与激励办法 　　 1.考核指标的选择。选择有代表性的指标来考核预算执行效果,要兼顾财务指标和非财务指标,财务指标主要有业务收入完成情况、资产负债率、资本金负债率(特别重要)、收入利润率、成本利润率等,非财务指标有门诊人次增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。 　　2.激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的