关于对桥梁成本控制及精细化管理的一些探讨.doc

关于对成本控制及精细化管理的一些探讨 拖乌河4#大桥 精细化管理与成本控制 一、对精细化管理的理解 什么是精细化管理？对这个概念的理解很多人（包括很多领导及干了若干年工程的老土木人）自己心里都明白但就是说不出来或者就是执行不起来。就我个人理解，精细化管理就是所有部门和每个人要按照部门职能、个人岗位职责工作，而我们现在的项目大包管理模式是永远达不到精细化管理的，因为我们90%的项目管理工作都是由分包的施工队在做，施工队有现场负责人，有自己的技术人员，有自己的管理人员，施工队的组织机构比我们还全，这样的项目管理模式，我们项目部自己的各个部门、各位专业工程师、技术员基本上就是在 现场上转转问问或者懒到一个电话问问情况然后回来在项目部做做报表，天天在纸上谈兵，还谈什么现场管理与控制，你去管，别人不听你的，你去控制，所有的东西，特别是技术工作基本都是施工队在做，我们工程师们还控制什么？ 我们现在天天喊口号，可实际行动基本上在项目上就没有表现，精细化管理不是领导什么事都要亲自抓，而是要把贴在墙上的部门职责和个人岗位职责落到实处，对照自己的岗位职责去约束行为行动。 放眼我们的项目管理，有几个技术人员是天天在现场带领施工队干活？最普遍的现象就是去工地转一圈，跟监理一样看看，然后回到办公室聊天、上网、做报表、做台帐，真正的管理控制工作就没有落到实处，为什么会出现这样的现象？就是因为施工队替我们做了90%的工作。 精细化管理不是一个领导或部门什么都管，而是联系项目的自身特点，建立适合工程施工的管理体系、流程，形成各个部门之间良好的、有效的沟通，使各个部门、人员之间形成有效联系，形成项目的整体良性管理于机制，从而使每个部门、每个人员、每个工作流程节点、每个管理环节形成综合有效的管理系统，形成团队。整个团队层层把关，各尽其责、相互配合、相互联系，用团队管理工程，用团队服务工程，确保工程不因人为因素停工，确保施工班组天天有活做，天天有产值。同时，项目管理机构既对整个工程进行系统管理，又对工程的施工进行服务。 精细化管理的目的就是要最大限度的降低各种成本，获取最大的利润，这是精细化管理的目的，也是精细化管理的精髓。 二、对成本控制的理解 成本控制是精细化管理的目的与精髓，什么是成本控制？成本控制不是只控制看的见的钱，而是需要我们对看不见的钱也要进行控制，这就是原材料的消耗和机械费用。 我们利润的80%来自于原材料，可我们对原材料的消耗控制到底怎么做，用什么方法可以控制住消耗量？为了控制住成本，我们应该注意那些？具体的控制方法和做法又是什么？这些问题有多少人认真的思考过？有多少人又拿出了具体的办法？我们已经提出了成本控制，可项目都进行了大半，怎么进行成本控制，用什么具体的方法和做法控制，有几个人提出过实际的东西和落到实处？只能是我们管理者不作为。 真正的成本控制从一进场就要开始了，什么时候进场，什么季节适合做什么，施工场地的平面布置，施工组织等，这些都是成本控制，好的时机和有效的施工组织不花一分钱却可以带来进度，无形中就会降低施工成本。 混凝土的单方成本又有几个项目追求过最低？举个简单例子，我们施工全线混凝土方量18万方，混凝土单方成本每增加1元钱，整个成本就上升18万，我们有几个18万可以去挥霍？原材料的控制也是我们所关注的。尤其是施工的大宗耗材如钢筋，水泥。 钢筋的控制是要用动态的控制方法进行消耗和损耗的控制。而我们项目上很多人存在的观点就是每隔几天给施工队调拨3、5吨钢筋，严格控制出库量，结果控制成了工地停工、钢筋工跑完；要么就是项目上要求现场管理人员每天必须精确记录下钢筋消耗数量，这样的结果就是现场工程师们成了施工队的库管，天天数钢筋，其他工作一概没时间去干。这不是成本控制，是瞎搞。还有就是施工进行的危险材料，如炸材，曾经出现出入库没有台账，稀里糊涂的一本模糊帐。炸药去哪了用在什么地方一问不知道。这就是我们管理人员的责任心？这种信号是很危险的。我们的法人和我们搞不好是要蹲大狱的。这种管理太危险了。 成本控制是贯穿于精细化管理的主线，只有成本二字在每个人头脑中生根，每个人都关注成本，才能控制住整个施工的成本，不是哪个人或哪个部门能单独控制住的，现在的社会不是个人英雄主义，这就需要团队合作。团队的含义不是单单指项目部，而是包含施工班组，只有这个大团队形成实干的风气，才能形成最终的成本控制。 成本控制不是抠小钱，而是要抓大钱，这里的小钱指的是日常的一些费用，如办公用品、工地生产必须的一些小型耗材等；大钱，就是工地的机械费用、班组人工费用、电费等。 小钱也是成本，但和我们工地的机械费用、班组人工费用、电费等比较起来是很小的一部分开支。我们不是说这笔小钱不用控制，而是说不能把小钱的成本看的比大钱还重而造成成本控制错位。我们曾经也有此类教训。例如在拖乌河4#大