理论研究有效管理市场与研发的接口.docVIP

理论研究：有效管理市场与研发的接口 ????在理特公司与全球企业的工作接触中，常常会听到企业领导抱怨“我怀疑公司的研发投入有相当一部分没有起作用，但我不清楚是哪些……”另外，许多企业领导也对公司的创新能力感到失望，因为公司除了产品线扩展之外，很难产生其他具有明显商业效益的创新。?????企业领导门很自然地会把企业创新能力差、研发资金利用率低的根源归于企业研发部门。这种观点通常会导致研发机构遭到改造或分拆，尤其是集中性的实验室被分拆到各业务部门，并且将许多研发决策(包括技术投资决策)下放到各业务部门。?????但是这对研发部门是不公平的。越来越多的企业开始意识到一个企业研发的绩效不仅仅是研发部门的事情，而是由企业整体流程运作有效性所决定的。高效的业务流程需要所有参与部门和人员间的平滑无缝的接口，创新流程也不例外(如下图所示)。? ? 图 1理特公司的企业创新管理模型? ? ????以上创新流程中两个关重要功能—市场(营销)和研发之间的接口是影响企业创新绩效的关键点。近些年来许多企业将研发分散到业务部门中以提高研发人员对市场的理解和改善市场/研发接口。然而在我们的咨询工作中依然发现，相关人员尤其是研发部门对这个接口的质量的长期不满。研发人员常常认为市场部门没有真正充当“领航员”的角色，从而不能为研发提供方向。?????关于市场/研发接口管理的研究著作可以装满一个图书馆。每个有关的角度都被研究过，尤其是从企业组织和文化方面，而且研究人员对于问题的起因也进行了详细分析。?????但是直到最近人们才将管理的重心集中在业务流程上。在本文中，我们从流程管理的角度再来分析市场/研发接口的问题，仔细研究在每个创新流程中，市场和研发的接口怎样才能配合得最好、存在什么问题、有什么样的解决方案。?????为此理特公司进行了一项覆盖创新管理13个特定流程的全球范围内的调研(见图2)，并从六个“视角”来调查这些流程：?????◎功能角色和职责????◎接口有效性????◎接口问题????◎潜在障碍????◎改善接口的组织机制????◎促进接口高效运作的管理实践 图 2理特公司关于市场/研发接口的调研(针对13个创新流程)? ????功能角色和职责?????市场和研发在创新流程中有多种形式。例如，它们可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性；或者其中之一扮演主导的角色，另外一个扮演支持的角色。在极端情况下，流程甚至由市场或研发两者之一主宰，而另外一方则很少参与或不参与。?????当然多数情况下市场和研发的职责分配仍然是传统式的。大多数企业(占所有调研反馈的64%)提倡市场和研发在产品开发项目评估中享有同等分量；建议研发和市场在以下流程中占有同等分量的企业比例为：创新性新产品创意的挑选和评估(56%)；全新产品创意的产生(54%)或产品扩展(52%)；研发创新和高级开发项目的回顾(52%)。?????在调研中我们发现，部分企业认为创新过程中的某些关键流程被视为研发部门或市场部门所独有的，如市场部门负责产品战略和生命周期制定、发现竞争对手产品的趋势，而研发部门负责研发项目的挑选、技术战略的制定等。我们认为这样的职责分配是不合理的，因为它阻碍了各种经验和想法的互相渗透和分享。没有研发人员的积极参与，一个公司怎么能制定出在市场上取胜的产品战略？而如果不将技术战略产品战略联系起来，企业怎么能就核心技术和外包做出正确的决定？如果没有项目研发人员证明其可实施性，一个产品的生命周期计划怎么可能有效？?????在一个整合良好的公司，所有以上的13个创新流程都是通过市场和研发平等的合作关系来管理的。????接口有效性?????对市场部门与研发部门接口有效性的调研表明，多数企业觉得其设计到长期因素的上游流程中的市场与研发的接口不有效或非常不有效。这些流程包括基础研究领域的选择、技术战略的制定、研发项目的选择、产品生命周期计划的制定等。?????相反，多数企业认为其涉及目前或短期因素的流程中市场部门与研发部门的接口相对有效或很有效。例如产品扩展和改进创意的产生、产品开发项目回顾、批准新产品技术说明、研究竞争对手产品趋势等。?????事实上，受研发驱动的流程比受市场驱动的流程存在更多接口问题并不是巧合。研发通常需要大量市场信息，而市场部门却很少能够提供。从我们的经验看来，以下因素部分说明了研发部门的需求为什么得不到市场部门完全支持。?????◎两个功能间的时间范围不同：市场人员经常就当前产品业绩进行判断，涉及的时间范围比研发小得多????◎市场部门不太情愿卷入到技术问题中，或是因为缺乏理解，或是因为缺乏兴趣????◎关于市场部门对研发流程的输入没有明确定义：即市场部门明确的职责、具体的机