招聘与面试技巧-孟迪20100619.ppt

招聘与面试技巧;大纲;第一讲 招聘为公司带来竞争优势; 错误的人才观 1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。;【现状二】 ; “光环Halo效应”、“触角Horn效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣;理念决定成败;人力资源与企业效能;长期Long Term;公司竞争战略;1.2 招聘流程及关注招聘节点;建立招聘与录用责任体系;为经理们建立必备的招聘技能 ;【小贴士】“完美”招聘的转变;“丑陋”的招聘 - 变“对立”为“对话” ;【小贴士】-招聘产出金字塔;节点1： 对症才能下药 招聘渠道要精选 ;深刻理解工作特征和对人才的要求。 熟悉招聘岗位的工作内容，组织关系，工作难点，需要的资源和支持。 了解该岗位人员必须的技能、知识、经验、背景资源等。 具备招聘岗位所需的专业技术能力。 本身具备该岗位所需的主要技能，以便和应聘者进行专业方面的深入交流。 如果自身在某具体领域不够，可邀请资深同事参与。 ;【小贴士】-招聘渠道的利与弊 ;1.2.1 关注 “招聘节点”;1.2.1 关注 “招聘节点”;1.2.1 关注 “招聘节点”;1.2.1 关注 “招聘节点”;【小贴士】-观察技巧 ;【小贴士】-非言语信息的含义一;眯眼睛;1.2.1 关注 “招聘节点”;【小贴士】-选才错误（换人）的代价;1.3 有效招聘给公司带来哪些竞争优势;【本讲总结】 ;【自检】 ;大纲;第二讲 基于胜任能力素质模型的招聘体系 ;2.1 关于胜任能力模型 ;冰山胜任能力模型 ;2.1.2 胜任能力的三个层次;2.1.3 胜任能力与行为的驱动关系;成就动机;企业核心能力;【范例】-胜任能力模型的构成;胜任能力模型「教育背景」部分;胜任能力模型「公司知识」部分;胜任能力模型「专业知识」部分;胜任能力模型「专业知识」部分;胜任能力模型「工作经验」部分;胜任能力模型「技能」部分;报酬与晋升;2.2.1 基于胜任能力模型的招聘体系 ;2.3 基于胜任能力模型的行为面试;2.3 基于胜任能力模型的行为面试;2.3 基于胜任能力模型的行为面试;2.3 基于胜任能力模型的行为面试;面试准备;开场白; “那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们就先从…….开始。” ;当时的情况怎样？ 是什么原因导致这种情况发生的？ 有什么人涉及其中？ 周围的情形怎样？ ;你对当时的情况有何反应？ 你做了什么或者说了什么？ 你都采取了什么具体的行动步骤？ 请描述你在整个事件中承担的角色？ ;记录应聘者的行为描述要从四个方面来进行。 　　S ——记录关键行为及经历发生的情境。 　　T ——记录关键行为及经历发生的原因和目标。 　　A ——记录员工当时所采取的关键行为及经历。 　　R ——记录员工关键行为及经历所导致的后果。;熟悉招聘渠道与流程。 招聘不仅仅是面试，它包含了系统的管理过程。 经理人有必要熟悉招聘渠道和内部相关流程，以??在执行中更加顺畅高效。 了解公司的企业文化与规章制度。 面试官应能向应聘者进行简短的公司概况和文化方面的介绍，使应聘者对本公司有初步的了解，有助于展示公司魅力、吸引人才加盟。 对于应聘者关心的公司制度，尤其是薪资、福利、员工活动、激励机制等方面的制度，可以适时告诉对方。 掌握面试的过程与技巧。 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并自如应用。否则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。 ;良好的个人形象。 面试官的形象在一定程度上代表了公司形象。这些形象包括头发、着装、面谈表情、谈话方式、谈话水平、礼仪修养、精神面貌等。 良好的表达能力与判断力。 毕竟，面谈双方主要是通过语言的交流进行深入了解的，面试官在提问和回答对方咨询的时候，最好能表达得比应聘者更流畅利索，不要拖泥带水。应聘者可能从你的语言上判断你是否有才，是否值得让自己加盟你的团队。判断力包括对某些信息的真实性判断与逻辑分析，以及对人才的各项能力程度、以及隐性素质的判断。;3.3.5 面试官禁忌;谢谢聆听， 请提宝贵见！