“管理学原理”控制的基础.pptVIP

案例导入;比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。;第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那???资贷相称。你们考虑考虑。” 问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？;案例： 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。 ;具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由６人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。;案例;了解客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。 计划实施的效果很好。比如，处理信用卡的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片。 该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个员工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。 信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。;控制的基础;Copyright ?2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. ;控制为何重要？ 1，它可使管理者了解组织目标是否实现，及没有实现的原因。 2，是管理者需要向员工授权;控制的前提 1，明确的组织目标：控制活动本身就是为达到某个计划目标而采取的保证措施。目标决定控制活动的内容。目标越明确、具体，控制的效果越好。 2，权责分明的组织结构：组织结构要分工明确，权责分明，信息畅通，控制活动才容易展开。控制效果也越明显。 3。科学的控制方法和手段：在实际控制过程中，应根据具体的控制目标，采取相适应的控制方法，才能取得较好的控制效果。;控制的分类 1，按控制活动的性质分：预防性控制和更正性控制 2，按控制点的位置分：事先控制、过程控制、事后控制 3，按控制源分：正式组织控制、群体控制、自我控制 4，按控制信息获取的时间点分：反馈控制、前馈控制、跟踪控制 5，按控制的手段分：直接控制、间接控制;控制的类型;*;*;*;*;*;*;控制过程中的管理决策;有效的控制系统的特性;控制中的权变因素;针对文化差异调整控制 1，控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大 2，技术对控制的影响也可以在对技术发达的国家与技术欠发达的国家的比较中了解到 3，法律的约束 4，收集数据的可比性;当代控制问题 1，工作场所隐私 管理者应制定清晰明确的计算机使用规定，让每位雇员了解 提供明确具