企业战略管理一体化、多元化案例讲述.doc

1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例） 2、上海汇众的发展（前向一体化） 2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的 “上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。 汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。 商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。 轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。 其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。 “要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。”上海汇总市场总监如是说。 汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。 零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。如果不寻求新生之路。最终只能成为廉价的代工者。 可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。 思考：上海汇众为什么进行前向一体化？ 3、香港溢达集团纵向一体化战略 香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。 它的优势表现在： 1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而耗费的大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。 2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供应链的各个环节进行积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：整个供应链实现了真正的资源整合。 3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开始的强有力的研发、设计能力为顾客提供更有价值的服务，“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：顾客—溢达集团。 4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植棉一直到与顾客接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的需求。 其局限性表现在： 1、增加经营成本，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定成本部分大大的增加，面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。 2、失去获得供应商及顾客的研究技能的通道。纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。溢达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供应商获得供应商有的研究技能。通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。 3、失衡问题。整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则将牺牲市场地位。 五、总结 随着时代的发展，“分工为王”的理念成为了经济发展的主流。而这一理念带来了行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断