构建核心竞争力.ppt

;主讲人介绍;咨询服务过的客户：;一、战略与核心竞争力关系 二、核心竞争力模型 1、文化 2、机制与价值分配　　　3、产品与技术　　　4、市场与渠道　　　５　销售与服务　　　６　执行力三、总结;问题;一：红舞鞋故事二：系鞋带的故事三：麦肯锡和沃尔玛故事;红舞鞋故事;系鞋带的故事;麦肯锡和沃尔玛的故事;三个故事的启示：;案例分析：华为的主要战略;案例分析;公司发展的四个阶段;公司发展的四个阶段;华为倡导企业的首要任务是活下去，企业活着的三个必要条件：;共同体模型;核心竞争力的三个层次;企业创新扩张的要素;技术创新的原则;产品创新路径;商业模式的创新内容 ;(MS) 方程式是产品成功的基本业务等式=产品毛利（软件业称为利润空间）;案例分析:某公司产品工程为什么与服务营销分离;核心竞争力的定义;核心竞争力包括的内容：;一、战略与核心竞争力关系 二、核心竞争力模型要素分析 1、文化 2、机制与价值分配　　　3、产品与技术　　　4、市场与渠道　　　５、销售与服务　　　６、执行力三、总结;公司核心竞争力三个层次模型;案例分析;华为公司核心竞争力;一、以自我批判为主，选择标杆，标杆的选择采用画像与拼像结合　　二、按照任职资格要素先自己填案例：　　中高级管理者任职资格自检表三、一年一次民主评议　　上级，同级与下级参与四、选最重要的三条作为做出改进计划;案例分析;在任职资格标准体系中我们关注的是业务活动、知识技能和基本素质;任职资格与职位管理的三种情况;通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途径;中层干部的评价要素;案例分析;任职资格、流程和KPI缺一不可，互相促进，确保公司的执行力;一、只有接班人培养起来，才能升职二、集体大辞职，再重新任命　（烧不死的鸟是凤凰）三、岗位轮换与层层级级的委员会制（人力资源，计划和财务在每个体系都有部门和委员会）　　解决人员流动的工资的问题（案例);接班人的要求：;华为委员会;问题：;;案例：华为的愿景、使命、目标;一、几字型沟通与井字型沟通二、例行监控与例外管理三、层层级级的预警四、管理优化报与华为人报五、分级分层的评审会议（评审要素案例）决策市场评审表.lwp决策技术评审表.lwp财经评审表.lwp　投资评审与技术评审要分离;华为成功之六：使用改进的矩阵管理，最明白的人在节点上，他们来调动资源，项目经理最有权，真正实现了产品线与资源线的结合;案例分析：;使用改进的矩阵管理可以避免多头管理造成的弊端;强矩阵;弱矩阵;混合矩阵;案例分析;案例：基于过程监控的监控图模板;采用定期和不定期的汇报及报告体系进行过程监控和管理，使得例行的工作高效化，例外的工作例行化;案例：华为公司针对指标没有完成的“紧急戒严管理办法”;一、预研与开发与市场创新的三个支柱二、鼓励小改进，大奖励，大建议，不奖励　　员工多一点打工者的实际，少一点主人翕的意识三、产品开发一定要有共享模块　（华为的产品平台）　　　100%自己开发是老农民　　70%自己开发要严格评审四、开拓的原则：新产品卖客户，老产品卖新客户　　;华为成功之八：基于市场需求开发，在老产品卖新客户和新产品卖老客户上投入比例超过70%;平台V版本 ;组织结构的改变：形成细腰形架构;一、绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成　　就欲望的。二、金无足赤、人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。三、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。四、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。五、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩　　　就是管理者的成绩 六、坚决反对只会做人但不会做事的干部（案例：三讲三不讲，三用　　三不用）七、执行按岗位的末位淘汰制;一：三讲　　1：讲沟通　　2：讲团队　　3：讲绩效二：三不讲　　1：不讲学历　2：不讲资历　3：不讲年龄;一、建立基本法二、以业务为中心，以活动为中心　　案例：华为活动表　　　　　　　　　　D:研发经验数据库.123　　　　任何事情要有阶段步骤任务与活动三、计划体系打通全流程　　每个体系都有计划处四、过程和结果同样重要　五、人力资源和成本管理全是部门内部的事情　　每个体系都有干部部　　　　;基于活动的集成项目管理采用WBS做为计划编制的基础，跨部门团队参与多级的计划及汇报过程;案例分析;任务、角色与三级计划体系：;一、战略与核心竞争力关系 二、核心竞争力模型 1、文化 2、机制与价值分配　　　3、产品与技术　　　4、市场与渠道　　　５　销售与服务　　　６　执行力三、总结;一、所有人都有股份　　案例：华为的分配模型