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整合管理知识领域4W1H 4W1H制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段what 做什么编写一份项目章程 作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持制定一份包括13个子计划，3个基准的项目管理计划 作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效信息记录3、随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措施。作用：对项目工作提供全面管理 时时监督检查项目，掌控项目 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预算、进度和范围的预测按规划的变更机制和变更控制流程进行变更 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险1、移交产品2、行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品，总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源why 为什么做澄清需求，把协议/SOW内容转化为项目章程；2、确定项目总体要求，项目概述；3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源；4、确定项目成功标准制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作为实现项目目的防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解项目状态和偏差情况对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整移交产品、积累经验，留下知识财富who 谁来做发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编写，但必须发起人批准项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）编写，除了项目进度表由项目经理即管理团队批准外，其它子计划均需公司高管批准项目团队项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准，涉及基准的无储备的变更由CCB批准项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任when 什么时候做发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后，项目/阶段最开始时候做，项目早期项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划计划制定后，按照计划执行贯穿项目生命周期始终贯穿始终的监控时做，执行时做项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前how 如何做借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断、引导技术采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划，采用专家判断、引导技术使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理信息系统，会议遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断专家判断 分析技术和会议 范围管理知识领域4W1H 4W1H规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围what 做什么创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南定义记录干系人的需求。作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项目范围。作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，明确项目、服务或成果的边界制定一份WBS，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组成部分。作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已经圆满完成。作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性监督项目和产品范围，管理范围基准变更。作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护why 为什么做指导范围管理知识领域其他过程如何开展收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促进项目成功有重要作用 需求是WBS的基础编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工作包安排进度、估算成本和实施监控获得客户或发起人的正式验收防止范围失控，变更实际发生时，管理变更，变更不可避免，必须强制实施变更控制，防止范围蔓延，杜绝范围镀金who 谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话），组织过程资产往往是可以剪裁来使用项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）制定，应该获得发起人/客户和关键干系人的批准项目管理团队/项