论企业多元化与专业化.docVIP

　　论企业多元化与专业化 【摘要】 企业 究竟应该采取多元化还是专业化，这一直是 目前 企业所困扰的 问题 。其实，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业 发展 过程中一种试错的过程，它们是企业内在知识及能力的外在表现，如果企业内在知识及能力与其外在表现相符，那么不论是多元化还是专业化，企业都会取得成功，反之则必定失败。 【关键词】多元化 专业化 知识演化 动态能力1 【Abstract】 Enterprises should adopt the pluralism or specialized on earth, this has been a question that enterprises perplex at present all the time . In fact, pluralism have clear boundary istake, The y enterprise inherent knoanifestation of ability, if enterprise inherent knoanifestation agree, It is pluralism or specialized, enterprises can achieve success, Certainly fail on the contrary. 【Key ; Specialized; Kno.二、 企业 专业化与多元化路径的本质 分析 （一）GE的多元化道路 ??乎所有优秀的 中国 公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。国内大部分公司在学GE走多元化的 发展 道路。实际上我们学GE多元化，却忽视了GE多元化背后真正伟大的东西。 GE在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了三条基本的原则： 其一，必须在本行业扩张，要坚持专业化基础上的多元化。 其二，投资回报率必须高于是2%。 其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的排列中占所前3名的位置。 从战略层面上讲，GE多元化成功的原因主要有： 1、多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和 电子 商务，没有一个是与具体的业务有关的。 2、多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织 学习 能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。 3、多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则，GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。 从GE多元化成功的经验，我们可以看出，企业知识及能力决定企业的外在表现形式。GE的多元化始终未超出它的核心业务行业，GE的多元化经营是建立在专业化基础上的，GE不会盲目搞多元化，它在进行多元化经营时强调构建基于组织学习和创造性的核心竞争力，GE的多元化业务能够共享GE的核心竞争力，也就是说GE公司的核心竞争力支撑了多业务的扩张。另外，GE还强调对知识的管理，注重企业隐性知识的获取及 应用 ，公司形成了一种具有强势凝聚力和控制力的企业文化，正是这种基于知识的核心能力观才保证了GE多元化经营的成功。 （二）诺基亚的专业化道路 诺基亚作为从多元化向专业化转变的成功企业，其成功的经验在很大程度提示了专业化道路成功的必要条件，在此 总结 出来希望能给我国企业的专业化建设提供一些 参考 建议。从战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点： 第一、必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头造车（创造了第一流的效率，不管路线有没有战略，从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托车托运罗拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。 第二，必