激励，怎样才给力？.pdfVIP

FRONTWORDS卷首语 激励 ，怎样才给力? 很多老板喜欢说 ： “员工是我们最大的资产。”不过大家都很清楚，这句话通常是说说而已， 在实际运营中就不是那么回事。很多领导认为，企业为员工支付薪水，员工为企业效力，这是天经地 义的事，还谈什么激励员工?问题在于，企业雇佣的不是一双手，而是一个人，这个人是否足够积极 主动，企业的绩效是很不一样的。激励大有必要 ! 有人认为，薪水是最好的激励手段。但经验表明，对于基层员工，薪水可能是一个有效的激励 手段，但很快就会变成保健因素，起不到激励的作用了。而且，人们看得不仅仅是绝对薪酬 ，还会比 较薪酬的相对值 ，看公司的价值评估体系是否公平。公司要明确价值主张，并建立完整的薪酬制度， 形成一个相互依存的薪酬体系，确保薪酬体系有激励作用。 要真正解决员工的激励问题，就要先弄明白员工的动机和驱动力。哈佛商学院现任院长尼廷．诺 里亚和另外两位哈佛商学院教授撰写的 《员工激励的 “四力模型”》认为：人的感情驱动力可以分为 四种 ： 1．获取，即获得经济和社会地位等东西； 2．结合，即与个人和群体建立联系； 3．理解，即了解我们周围的世界 ； 4．防御，即抵御外部威胁和推动正义。 要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。具体而言 ，获取驱动力最容易通 过组织的奖励制度得到满足；要满足结合驱动力 ，就要建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的 文化 ；要满足理解驱动力，最好设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位；要满足防御驱动力，这 需要设计公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程。 同时满足四种驱动力不是件容易的事，很少有管理者能同时满足这四点。作为一个团队的领导 者，很多事情可能是你无能为力的，但还是可以营造一个相对不错的小环境。比如说，员工虽不指望 自己的顶头上司对公司的整体奖励制度 、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但这位顶头上司 可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。 还有一个更实用的办法。哈佛商学院教授特蕾莎．阿马比尔和作家史蒂文．克雷默经过十几年的努 力，深入研究了上万条创意性项 目团队成员的工作 日志，在此基础上揭示了其中的奥秘 ： “每天在有 意义的工作中取得进展的成就感 ，是激励员工的关键。”因此，如果把管理重点放在工作进展和员工 管理上，更容易让员工有成就感，提高组织的绩效。 管理者要提供 “催化剂”和 “营养剂”，以推动项 目取得进展 。所谓 “催化剂”，就是能为工 作提供支持的行为，包括设立清晰的目标 、容许自主胜、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、 以开放心态从工作成败中学习，等等。所谓 “营养剂”，就是指人与人之间相互支持的行为，例如对 他人表示尊重和认可，给予鼓励或精神安慰 ，建立归属感 ，等等。 管理者要通过支持员工 ，并推动他们在有意义的工作中日益取得进展 ，从而改善员工的工作心 理。为了要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复 杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅 ，他们 自然就会产生创造卓越业绩所必 需的情感 、驱动力和感知，将注意力放在对工作改进上。 (据中国人力资源网) JIA。YUCEHUAYUGUANL101④