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冲压车间精细化管理改善思路及数据网络的建设 冲压车间精细化管理方案及数据网络的建设 一、 目的： 为贯彻将管理工作推进到基层，以及实现将各种质量，经营等指标落实到责任部门和具体责任人等经营管理目标，建立车间成本与经营数据的快速传递，对车间管理进行一系列优化。 二、 现状 1、 冲压车间每日报送生产日报表，基本可以反映本车间端子及壳子产量，以及通 过实际工时与标准工时比较，可以反映出每颗产品当日盈亏工时；另外也能反映产品的机台，操作人员和相关技术人员。但仅限于数据的报送，对日常管理的辅助管理作用较小，主要是指标未细化的各工作单元。被视为公司的成本中心，没有利润中心的荣誉感，无法真正调动工厂的积极性。 2、 车间目前管理工具局限于投入产出分析，此也是评价车间经营业绩的主要评价 指标。但该指标仅在月末才可以进行分析，即事后分析和检讨。 3、 所有评价指标并没有精确到以天和小时为单位，所以不利于将管理推进到基 层，无法明确具体的责任人。导致公司总体经营指标，无法分解到最前线各生产单元。 三、 改善思路 将车间划分为多个生产单元，以预算为整体费用控制指标，通过设定开机率及工时效率，为各生产单元赋予看得见的经营目标，如入库工时率、收支盈余额等指标。同时，将车间品保及技术人员划分为服务支撑单元，同样制定收支盈余额指标，“自负盈亏”，激发潜能及培养荣誉感。 1、 预算执行分析 预算应遵循，谁使用谁预算，谁预算谁控制的原则。全面预算批准执行后，车间应分月报告预算执行进度，并做好预算执行分析报告。以预算控制车间日常费用项目和额度。 2、 将成本中心，从管理层面转化为独立经营的公司；明确车间的收入和支出的计 算方式，将收支盈余看成是车间的经营成果。 优点：车间生产产品可以增加本车间收入，所有花费包括原材料、人员工 资、机器折旧、房租看成为车间的支出。盈亏不仅能更好的培养车间的集体荣誉感，且对费用控制作用明显，挣的钱越多，那可花的钱越多；收支平衡即能实现公司的经营目标，经营管理者通过控制产品的“单价”，就可以控制车间的费用支出水平。另一方面，车间收支盈余可作为绩效考核的重要指标。 3、 在车间内部划分各独立经营的生产单元 优点：可方便的将公司分配给车间的经营指标，推进到车间内部的生产单 元，明确生产单元的具体工作目标。工作单元的收支盈余，汇总之后即为车间的盈余。不仅能制造相互竞争的氛围，且能在竞争中培养员工的集体荣誉感。另外，也可以通过工作单元之间的竞争，达到资源进一步优化配置，使生产效率得到更大程度的提升。 4、 将月度经营指标，比如月小时费率，向前推算到日。 优点：将车间月底才计算出来的小时费用率，向前推进到天和小时单位； 将较大的停留在书面意义的指标，细化到各工作单元收支盈亏目标和小时产值目标。更方便，分析各产品生产的效能，明确生产过程问题点所在和提升改善问题的主动性。 举例说明如下： 冲压车间目前，冲床39台，5台在外修理，平日能正常使用的22台，开机率为 56.4%。若车间嫁动率为65%，按此计算冲压车间一天的理论产出工时为328.84小时，也即平均1小时产品有效入库工时为14.3小时。以2012年冲压的费用数据（7622333.33元，不含在外开模费用）计算，平均920.57元/小时，即小时费用可达到64.38元/小时。由此数据，可推算出，冲压各生产单元平均每小时入库10.23小时，即可达到90元/小时的控制目标，平均每小时入库14.3小时，即可达到64.38元/小时的控制目标。 四、 具体实施方法 1.车间如何赚钱用于日常支出？ 1.1建立所有产品的费用单价体系。举例说明，K111910-A-00-A产品，使用模具 S111910-A-2-A，车间IE工程师给出的SPM90，SAV 1/1 ，生产效率60%，那么计算出的标准工时为0.3086小时，给出的各项收入如下：材料132.83元，人工工资5.22元，电费1.93元，机床及其他设备折旧4.16元，房租0.71元，模具维修及备件3.81元，社保0.54元，生产办公辅助备件1.07元，生产办公辅助耗品0.43元，管理工资2.34元，伙食费0.56元，品保工资0.56元，其他项目（职工教育经费/福利费/装修费/差旅费等）0.21元，合计总金额为154.36元。 1.2车间每入库1KPCS该产品，即可得到上述材料费、工资、电费等各项费用额 度（合计金额154.36元），用于日常支出。各项费用额度，可在月度内，调配使用；但费用总支