在哈萨克斯坦工程总承包体制下的项目管理模式.pdfVIP

106 中国石油工程建设协会交流论文 在哈萨克斯坦工程总承包体制下的项目管理模式 王伟 (中国石油工程建设(集团)公司，北京100011) 摘要工程建设单位自九十年代末进入哈萨克斯坦石油服务市场，经过多年的运作，在市场规模，价格体制建立 完善等方面取得了全面的突破，面对非常具有前苏联体制下的哈萨克石油服务市场，项目的运作模式成为企业生存和发 展所面对的重大课题，笔者根据几年来在哈国的工作管理经验，从在哈石油服务性企业管理的新观点、新方法入手，探讨 适应在新的市场下规则的管理思路及方法。 自九十年代末随着中石油正式进入哈萨克石油勘 司实施集中控制。 探开发市场，国内各类油田服务性企业也随之进入，经 (1)经营决策权。公司的方针政策、重大经营活动 过多年来的开创发展，在油建市场规模方面、价格体制 包括投标报价)，成本控制指标，对联营队伍的招标、 方面、设计体制方面正在向纵深方向发展，成为中国石 管理制度等一律由公司制定和决策，在公司内部形成 油企业重要的市场。随着市场规模的扩大，企业运作 严格的、职责明确的决策层，管理层和执行层，避免层 与市场相适应的调整，特别是在企业的机制和结构上 次不清，多级中心和权力越位。 应有较大调整，企业不应再按原来的国内资质等级划 (2)资金控制权。项目的工程款由法人公司集中 分类别，而是分为工程总承包型企业、施工总承包型企 管理和调配使用，分公司经理、项目经理的资金使用权 业、专业和劳务分包型企业三个层次。工程总承包型 由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在分公司 企业承担工程建设全过程的任务，施工总承包型企业 和项目经理部呆滞和体外循环。资金开支执行严格的 承担工程建设中的施工任务，专业和劳务分包型企业 计划管理。 承担工程建设中某一环节的任务。由于这三个层次的 (3)生产要素调配权。施工生产中所需的各类施 企业在工程建设中所起作用不同，因而在项目管理的 工机械设备等生产要素由法人公司统一平稳调度使 方式和水平上也是有差别的。项目管理的方式与运行 用，杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。 机制应当与企业的类型相统一。现在各单位在哈萨克 (4)项目成本控制权。项目经理部实施由国内公 斯坦普遍的运作模式是，首先在哈国境内注册成立法 司总部制定的以工程成本为限额的成本管理，专业公 人公司，作为哈萨克斯坦地区总部，全权代表国内公司 司实施总部制定的专业成本管理，项目所需的费用由 总部向哈境内各二级单位实行管理控制，根据不同项 法人公司直接控制，按性质、用途、工期拨付。使项目 目，在所在的州府设立非法人分公司和项目管理部，以 成为真正意义上的成本中心。 便于执行公司和项目的日常运转。在现在的情况下， (5)人事管理权。取消项目经理部的自由组阁和 为了更好的适应当地环境特点，笔者认为工程总承包 随意指名要人方式，项目经理由国内总公司总经理聘 体制下的项目管理模式应为“大总部小项目模式”，其 任，其它各业务管理人员由法人公司的各业务系统委 内容概括为：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工 派。项目经理部实行弹性的人事管理，根据项目的实 保障、属地力量协作”。 ． 际要求调配各类专业人员。使项目班子成员技术硬、 1强化公司法人代表的服务控制职能 业务精，精诚团结、互相信任、理解、尊重、支持、有事多 强化法人公司的控制职能是发挥整体优势的必然 通气、多商量、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法， 要求，在市