提升厅堂营销综合能力.docVIP

河北银行厅堂营销综合能力提升的有关安排 一、成立专门项目组（4月底前） (一)各分行、石家庄营管部（以下简称各分行）成立专门项目组，进行项目组织推动工作。总行个人银行部牵头项目管理和支持。 各分行组长由各分行行长担任，副组长由分行主管零售业务的副行长担任，项目组成员为个人银行部、人力资源部、运营管理部、计划财务部（财务会计部）、党群工作部、办公室的主要负责人组成，个人银行部指定专门内训师（以下简称分行内训师），在项目落实时进行培训和指导。 (二)总行由张荣斌副行长统筹项目管理工作，具体方案由李红丽行长助理组织实施。 二、项目实施步骤分阶段进行 第一阶段为各分行项目内容学习准备阶段（5月底前）。 总行个人银行部已牵头，联合总行电子银行部、信用卡中心对分行内训师（含备选人员）进行零售产品及业务营销能力提升培训；完成8类零售产品及业务培训课件开发；完成《厅堂服务营销参考手册》编写；编写常见业务和产品的营销话术。各分行应于计划内完成以下准备工作： （一）召开本辖区内项目启动会，并组织辖区内全体零售业务人员学习《厅堂服务营销参考手册》及相关内容； （二）组织分行内训师（含备选人员）对辖区内全体零售业务人员开展8类零售产品及业务转培训工作； （三）分行个人银行部组织学习演练常见业务和产品的营销话术，熟练掌握销售技巧。 第二阶段为项目试点落行地实施阶段（5月-9月）。 （一）石家庄营管部选择营业部和方北支行作为试点支行，总行个人银行部派人驻点辅导形成样板支行，摸索在形成一套具有可持续发展的服务营销流程与营销管理模式的样板，并可被复制到的模式，进一步提升整体支行的持续产能与竞争力。 1．实地调研阶段 （1）支行营销可覆盖区域客户情况； （2）支行现有客户情况、客户结构，接受的产品和服务内容； （3）支行使用的有效宣传方式、营销方式； （4）支行组织架构，人员情况； （5）支行考核指标，2015年一季度指标分配方案，完成情况； （6）支行业绩工资、费用等分配方案，对员工促进的作用； （7）厅堂零售业务开展情况调研； （8）支行目前存在的其他问题。 调研开始前要对调研内容进行讨论、确定，做成可复制性调研内容。项目组成员调研要在支行现场进行，确实对支行实际情况进行详尽调研。 2．项目落地实施方案设计阶段 （1）设计适合开展厅堂营销的网点布局，整合内外环境，完善服务设施； （2）对零售业务指标进行有效分解，将指标统计分解到每周、每天、每人，参考《厅堂服务营销参考手册》设计有效激励的奖惩制度； （3）营造厅堂宣传氛围，设计宣传工具和物料； （4）制作对外宣传的方案； （5）设计存量客户提升计划和营销活动竞赛方案； （6）设计各岗位推荐营销方式，客户开发维护方式，确定推荐人、客户开发人员的业绩统计方式、考核方式； （7）对现场调研客户在网点习惯进行梳理，整理出常见客户开发模式； （8）制定可实施的中高端客户活动方案； （9）制定并开始对各岗位员工进行培训，在培训阶段，各分行指定内训师参加，掌握相关内容，也可以邀请其他分、支行员工参加。总行个人银行部在对营业部和方北支行进行培训时可以开放部分课程，分行自愿参加。 在试点支行做厅堂综合营销能力提升过程中，执行人员要分阶段向项目组汇报项目进展，项目组及总行涉及部门要积极解决项目实施中的问题。 3．现场指导及固化阶段 为促进项目的固化，由项目组成员在试点行进行不少于一周的厅堂指导、监督综合营销能力提升方案的落地实施工作。并要求支行行长及分管零售业务行助在厅堂进行组织，将厅堂经营模式进行固化。 4．项目实施情况跟踪评价 （1）项目组对试点支行设计某项零售业务指标营销竞赛活动，并对支行进行飞行检查，现场录像； （2）根据营销竞赛结果及检查情况进行评价，确定成果和需要完善内容； （3）召开阶段性总结会议，评价效果，由总行个人银行部牵头设计可以复制的“能力提升实施方案”。该阶段有条件的分、支行要对设计的各岗位标准服务流程、营销进行的片段等厅堂工作状态进行视频、照片拍摄，在汇报时与项目实施前进行比对，并能用于指导其他支行做项目。 总行个人银行部择机对分行试点支行项目进展情况进行诊断分析，需要时进行现场指导和项目验收。 5．下半年全行范围内进行推广实施。各分行项目实施时间从6月份开始到9月份结束；石家庄营管部在总行指导下做两个试点行后，再挑选不低于10个支行由石家庄营管部组织进行试点，然后逐步推广，力争年内覆盖主要支行。 三、项目验收 由总行个人银行部牵头对各分支行厅堂营销能力进行抽查，通过网点考核指标完成情况、组织营销活动及开展情况、抽查服务情况进行评价，评选优秀支行全行表彰。 四、其他要求 （一）各分行对该项工作重要性高度认识，按照项目安排部署实施。 （二）为保证项目顺利实施，分行在选择试点支行时要考虑支行行长、支行