人力资源管赖捻概论 董克用 员工培训与开发.pptVIP

第六章 员工培训与开发;导入案例;三瑞制造公司计划在16个月内开设一家新的分厂。新厂大约在3年内要雇用4000名员工。在新分厂开业的时候，大约只能雇到1/8的员工，也即还有7/8的员工只能在开业后的3年内招募。由于这个分厂的规模与王鹏原来工作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他提交一份新工厂员工培训方案。他有4个月的时间去做这件事。 根据总公司高层的决策，新工厂所有中层和高层的管理人员，将从其它8个分厂的员工中选拔，对这些人来说，这将是一次提升。;而且这些管理人员都要由总公司进行培训。在新厂开业的时候，这些管理人员必须到位。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。 此时，王鹏有点不知所措。因为，这么大规模的公司内部培训，以前他从来没有负责过，从公司的历史看，这也是第一次用这种方法来建立新的分厂，并且用这种方法来配备员工。因此，王??没有任何先例可循。他决定首先要明确他究竟应该解决的主要问题有哪些。;1、王鹏面临的主要问题和任务？ 2、产生问题的主要原因？ 3、王鹏在制定培训方案时应该注意的事项？ ;一、员工培训与开发的概念 二、员工培训与开发的意义 三、员工培训与开发的原则 四、培训与开发的分类 五、培训开发与其他HRM职能的关系;一、员工培训与开发的概念;（二）概念要点： 1. 对象 企业的全体员工（VS部分人员） 2. 内容 与员工工作有关（VS面子工程、学历教育） 应当全面 知识、技能、态度、企业战略规划和企业规章制度等;3. 目的 改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效 4. 主体 应由企业组织实施（VS个人进修、自学）;二、员工培训与开发的意义;三、员工培训开发的原则;4.激励原则 激励内容广泛：正向、负向 激励贯穿全程：前、中、后 5.讲究实效原则 结合实际，改善绩效 注重培训成果的转化 将培训和工作结合起来 6.效益原则 投入产出-评定的依据 费用一定，效果最大化 效果一定，费用最小化;四、培训与开发的分类;（二）按培训形式： 1、内部培训 新员工培训 老员工培训 岗位技能培训/转岗培训 继续教育培训：专业技术工作 部门内部培训：根据实际需要，灵活举办 2、外派培训 3、员工自我培训 企业鼓励下的员工自我培训 应在经费、时间或晋升上制定支持或奖励措施;（三）按培训对象/层次： 1、普通员工培训 以在职培训为主 工作指导 工作轮换 新员工工作能力测试、了解工作全貌、为未来工作中的协作配合打下基础 老员工适应能力拓宽-多面手、提高协作能力、为日后可能的晋升打下基础 2、监督指导层培训 如班组管理培训：工作指导方法培训、工作改善方法培训、工作中的人事关系培训 3、管理层培训 头脑风暴法、拓展训练等;五、培训开发与HRM其他职能的关系;3.与招聘录用的关系： 招聘录用的质量影响培训开发 培训开发也影响到招聘录用 需要度、吸引度 4.与绩效管理的关系： 绩效考核是确定培训开发需求的现实基础 培训开发可以改善员工的工作业绩 5.与员工关系管理的关系： 培训开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用 企业文化、凝聚力和向心力、团队意识、人际关系、工作伦理;第二节 培训开发的具体实施 ;一、培训前的准备;（一）培训需求分析;有时即便员工个人不存在培训需求，但从企业整体的角度出发，还是要对员工进行培训，如企业文化培训 可能性与现实性的转换 企业出现问题只是培训需求的可能性，并非一出现问题就必须进行培训 只有当出现的问题可以通过培训加以解决时，企业才应当进行培训，这是培训需求的现实性 如由于工资水平过低导致员工的生产效率低下，靠对员工的培训意义不大 共性与特殊性问题 企业层面的问题：普遍性培训 个人层面的问题：一般为特殊性培训，当为具有共性的问题时，则上升为企业层面的问题;培训需求分析示意图;组织分析：确定培训的方向和重点 企业未来的发展方向分析（见表） 收集外部环境的变化、组织战略的调整，对组织资源状况进行核查、人力资源规划 企业的整体绩效评价 问题分析 绩效考核标准对比，下降或低于标准形成培训需求的“压力点” 问题原因分析（产品合格率较低的原因分析） 员工的操作不规范：操作规范的培训 员工的质量意识不强：质量意识培训 员工的士气低落：开展态度培训，制定激励措施;不同发展战略下企业培训开发的重点和方向;任务分析：确定新员工的培训需求 目的 对照工作说明书和绩效标准，发现员工是否基本技能缺乏、绩效不佳、不符合顾客需要差距，确定培训具体内容 步骤 列出职务工作任务清单 确认职务工作任务清单 频率、费时、重要性和意义、难度 界定各项任务标准 量化，如“每小时生产20个” 确定完成各项任务所需的知识、技能、能力和态度等;人员分析： 基于员工的绩效评价分析 形成培训需求“压力点”，提炼现实培训需求 依据个人的绩效考评结果分析哪些员