张国良“非人力资源经理人力资源管理”培训[强化版].docVIP

张国良 500强人力资源实战专家 《非人力资源经理人力资源管理》 1、课程说明 课程名称《非人力资源经理人力资源管理》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 适用学员■中层管理人员课 时2-3天，每天 6小时课程目标1、针对直线经理与主管所须具备的关键能力：招聘、激励、工作辅导等。2、建立对企业人力资源管理的正确认知--部门主管就是一线人力资源主管3、让非人力资源管理人员了解人力资源管理主要模块的知识与技巧 4、让人力资源管理人员与非人力资源管理人员从此紧密协作； 5、使部门主管掌握对招聘、培育、激励与管理的方法、技巧； 2、课程大纲 课程题目授课形式课时课程内容前言课程讲授——培训与教育区别一、人才是梦之队成功关键--对人力资源管理的认知课程讲授 案例分析 分组讨论 1小时企业的成功=战略×组织能力 组织能力建立的两大标识 组织能力模型 如何构建企业的组织能力 企业管理就是人力资源的管理 企业案例：拉面馆老板的烦恼 人力资源管理与企业经营关系 案例：雍正皇帝的治国之策 人力资源管理的演变 人事、人力资源、人力资本之区别 案例：从三国看企业人力资源管理 人力资源管理的新老三样 从科学管理到人本管理 讨论：我们到底如何管理——耙子的故事 二、“梦之队”用人之道--对企业人力资源管理的整体了解 课程讲授 案例分析 分组讨论 1 小时1、人力资源管理体系十大组成模块 2、人力资源管理的3P模型 3、人力资源管理四大机制 4、人力资源发展的四大趋势 趋势一：信息技术的全面渗透 趋势二：人力管理专业化 趋势三：人力管理中作业性职能外包分立 趋势四：人力资源管理内部直线化 5、现代人力资源管理的三驾马车 HRBP—人力资源业务合作伙伴； HRSSC—人力资源共享中心 HRS—人力资源专家中心 6、人力资源管理的误区 7、企业、员工、部门经理、HR部门的关系 8、小组讨论：本公司人力资源管理广度与深度 三、合作为梦之队成功之本--直线经理应如何运作及配合人力资源部门  课程讲授 案例分析 分组讨论 1小时1、了解人力资源部的功能与角色 2、清晰直线经理与人力资源部经理的职责分工 3、人力资源管理中奇怪的 “136现象” 4、人力资源部勿当“保姆”和“奶妈” 5、清楚公司对人力资源的要求 6、盖洛普公司的“S曲线 7、哈佛案例：谁的错 8、熟悉人力资源现行的制度和流程 9、小组讨论：员工离职到底谁负主要责任？ 四、建立梦之队的核心技能--直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧 四、建立梦之队的核心技能--直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧 四、建立梦之队的核心技能--直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧 四、建立梦之队的核心技能--直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧 课程讲授 案例分析 分组讨论 1小时第一节：方向比速度更重要-人力资源规划 1、中长期计划与年度预算 2、组织设计与职位设计 3、组织设计的原则 4、案例：从三湾改编看组织设计 5、组织定岗定编 6、职位分析与职位说明书编写 7、人力资源规划流程 8、人力资源盘点：质与量 9、人力资源规划方法 10、小组讨论：人力资源规划分析 课程讲授 案例分析 分组讨论 互动游戏 1小时第二节：选择比努力更重要—招聘管理与人才甄选 1、直线经理在招聘中的错误理念 2、案例：捕鼠科长的招聘 3、直线经理与人力资源部在招聘中的职责分工 4、招聘的方法论：人岗匹配 5、案例：该选择谁 6、直线经理的面试准备 7、直线经理面试功力：望闻问切 望的技巧：观察要点 闻的技巧：STAR面试原则 问的技巧：行为面试技巧 切的技巧：面试评价与分析 8、面试的常见误区 9、面试结束后如何向面试者传达信息课程讲授 案例分析 分组讨论 互动游戏 1.5小时第三节：结果比能力更重要—目标管理与绩效考核 1、案例：这个车队怎么管 2、错误的绩效理念 3、绩效考核不等于绩效管理 4、案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼 5、绩效管理的方法论 6、PDCA管理循环与绩效管理 7、绩效考核的内容 KPI指标是什么 GS指标是什么 8、目标与职责、目的、标准的区别 9、KPI指标和GS指标的设定 10、后勤部门如何量化考核指标 11、目标设定与分解方法 12、绩效考核表如何填写 13、绩效结果如何评定 14、绩效面谈的流程与方法 15、案例：一次失败的绩效面谈 课程讲授 案例分析 分组讨论  1.5小时第四节：贡献比资历更重要——激励性薪酬设计 1、案例讨论：薪酬还是心愁 2、薪酬的基本理论 ERG成长理论 赫茨伯格的双因子理论 亚当斯公平