摩根地产集团项目进度计划管理规定_图文.pdfVIP

摩根地产集团项目进度计划管理规定_图文.pdf

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摩根地产集团项目进度计划管理规定 摩根地产集团项目进度计划管理规定 第一章 总则 为规范集团项目开发进度计划管理,增强计划的指导性和严肃性,更好的指 导企业的各项开发经营活动,保证集团战略目标的实现,集团企业管理中心在多 方调研的基础上,特制定本规定。各区域、地区及项目公司,应严格按照本体系 文件,组织相关人员及时进行计划的编制、调整与执行汇报活动,以团结各部门 和相关责任人,统一思想,提高工作效率。企业管理中心将根据本管理规定,对 各地区公司的计划管理情况进行考核。 第二章 计划管理体系 集团进度计划管理采用分级管理的模式,即集团关注节点计划、总控计划以 及专业线计划三个层级;其中关注节点计划是纲领性计划,为集团年度经营计划 提供支撑,总控计划是项目开发的全局性计划,专业线计划则是总控下各子任务 的操作性指导计划。各级计划的定义及主要关注点如下: 2.1 集团关注节点计划 集团关注节点计划由地区公司总经理组织相关人员编制,经分管区域集团副 总裁和企业管理中心审核,董事长审批后正式生效,集团关注节点计划模板由集 团企业管理中心统一制定。(详见附件1) 2.2 总控计划 总控计划是以关注节点计划为蓝本,充实以后,以项目开发全过程为时间轴, 指导项目建设的全局性计划。总控计划的模板由各地区公司根据各自城市开发建 设的特点进行编制,报集团企业管理中心审核后确定。总控计划时间节点不得与 集团关注节点计划相冲突。(详见附件2 ) 2.3 专业线计划 专业线计划是在总控计划确认以后,由地区公司各相关部门根据总控计划的 时间节点,在各自专业范围内编制的指导性专项计划。专业线计划一般以项目建 设周期为时间轴进行编制,是总控计划的进一步细化,为总控计划的实施提供支 撑;包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业,由各分公司 第 1 页 共 15 页 摩根地产集团项目进度计划管理规定 负责人根据需要选择所需管理的专业线计划。 第三章 计划制定 根据计划分级管控的原则,各级计划按照从关注节点到总控再到专业线的顺 序,逐步确立相应的时间节点。计划编制的主要依据为集团年度经营目标和集团 战略发展规划、集团标准工期 (详见附件3 )、各级计划模板等。各级计划具体 的编制要求如下: 3.1 集团关注节点计划 3.1.1 主要责任人:地区公司负责人 3.1.2 时限要求:每年11 月1 日前提交下一年度开发项目的关注节点计划 3.1.3 集团关注节点计划制定流程: 集团企管中心将于每年 10 月份下发通知,根据集团战略发展的需要,下达 各地区公司的年度发展指标,各地公司根据该指标填报《在建及新开工项目计划 审批表》 (详见附件4)。计划制定应遵循“三上三下”的审批原则,加强前期 协商,确保关注节点的合理性。未按时上报计划和反馈的将影响地区公司 KPI 考核进度控制得分。“三上三下”的审批流程图如下所示: 3.1.4 集团关注节点计划审批流程: 地区公司负责人 (组织编制)→分管区域集团副总裁(审核)→集团企业管 理中心(审核)→集团董事长(审批) 第 2 页 共 15 页 摩根地产集团项目进度计划管理规定 3.2 总控计划 3.2.1 主要责任人:地区公司负责人 3.2.2 时限要求:地区公司在关注节点计划出台的同时,即应编制相应的总 控计划,在集团关注节点计划审批通过后十个工作日内,必须完成相应项目的总 控计划编制审批工作。 3.2.3 总控计划审批流程: 地区公司负责人 (组织编制)→分管区域集团副总裁(审批)→企业管理中 心(备案) 3.3 专业线计划 3.3.1 主要责任人:业务部门经理 3.3.2 时限要求:总控计划审批出台后十个工作日内 3.3.3 专业线计划审批流程: 业务部门经办人(起草)→业务部门负责人(审核)→地区公司负责人 (审 批)→分管区域集团副总裁(备案) 第四章 计划

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