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　　人力资源管理业务流程再造实例分析 [摘要] 业务流程再造是新形势下人力资源 发展 的必然要求。本文通过某公司员工信息咨询业务流程再造的实例 分析 来探讨人力资源流程再造实施的具体 方法 。 　　[关键词] 业务流程再造（BPR） 人力资源管理 信息咨询 　　 　　随着知识 经济 时代 的到来， 企业 的竞争逐渐演变成为人才的竞争。新型的人力资源部门应转变旧有的管理模式，将员工视为内部顾客，服务于员工，这一理念已得到了人们的普遍认可和接受。许多企业希望通过业务流程再造的方法(BPR)来实现这种转变。本文通过某公司一人力资源流程的再造来探讨其具体的实施方法。 　　 　　一、业务流程再造的定义 　　 　　根据业务流程再造的奠基人哈默和钱皮博士对业务流程再造（BPR）的定义为：业务流程再造（BPR）是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的 现代 企业经营环境。 　　业务流程具有两个重要特征:一是面向顾客，包括组织内部和组织外部的顾客;二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有界限。 　　 　　二、业务流程再造的方法 　　 　　业务流程再造主要采用的方法是ESIA系统化改造法和5INADE）清除。尽量清除非增值活动。这些非增值活动主要包括重复劳动、等待时间、文件传递、重复信息处理等。 　　(2)S（SIMPLY）简化。简化是指简化必要的活动。如复杂的程序、表格、流程等。 　　(3)I（INTEGRATE）整合。把多项工作整合成一个人或一个团队来完成。 　　(4)A（AUTOMATE）自动化。主要对数据传送、数据采集和数据分析进行自动化。提高生产效率，监测效率，并追踪业务进程。 　　2.5W1H设计流程法 　　在设计新的流程时，要回答以下 问题 ： 　　(1)什么（what）是我们要满足的要求？都是谁的要求？也就是我们的服务任务是什么？ 　　(2)为什么（why）我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？ 　　(3)何处（where）需要我们提供满足要求的服务？员工家里，办公地点，还是别的地方？ 　　(4)何时（ when ）需要我们满足这些需求？我们在什么时间内满足这种要求？ 　　(5)如何（how）实现上述各项任务？需要什么流程？谁来运营这些流程？有哪些增强流程和人员绩效的机会？ 　　下面通过人力资源部一常见的业务流程——“信息咨询”业务流程的再造来具体说明。 　　 　　三、“信息咨询”业务流程再造实例分析 　　 　　1.原有的“信息咨询”流程及存在的问题 　　(1)原有的“信息咨询”流程 。“信息咨询”流程几乎存在于人力资源部的每个部门， 原有的信息咨询流程如图1示。即员工来人或通过电话询问有关人力资源信息，如果被咨询人员知道相关政策，则根据政策进行回答。如果不知道，则告知员工向别处咨询。 　　(2)原有“信息咨询”流程主要存在的问题： 　　对于员工： 　　①对人力资源部门的职责不清，找不到相关人员咨询,常常因为一个简单的问题，打多个电话或询问多个人员,耽误了大量时间。 　　②人力资源部相关人员工作繁忙，常常因打电话或上门时寻找不到相关人员，耽误了大量时间。 　　③不同的人对政策理解有所差异，人力资源部不同人员在对问题自行解释回答时常常会形成多种答案，员工可能咨询多次也得不到满意准确的回答。 　　对于工作人员:大量的信息咨询电话或来访造成了对人力资源部门工作人员正常工作的干扰。许多咨询都是大致相同的问题，有些工作人员对于同一个问题常常要作多次重复性回答。 　　2.“信息咨询”流程的重新设计 　　(1)首先用5W1H的原则考虑问题。 　　①什么（What）是我们的任务？“信息咨询”流程再造的主要任务是:员工能够快速准确地得到信息咨询的结果，人力资源部的工作人员能够为员工提供准确的信息咨询服务，而其正常工作又不受到干扰。 　　②为什么（Why）要满足这些需求？快速准确地回答员工的咨询，可以提高员工的满意度，提高员工和人力资源部门的工作效率，有利于提高组织绩效。 　　③哪里（Where）满足这些需求？既然信息咨询主要是针对员工个人的服务，应该在员工可能工作和生活的地点满足这样的需求，既可以是在员工的办公地点，也可以是在员工的家里。 　　④何时（When）满足这些需求？应该在员工任何有 问题 咨询时都能满足要求。 　　⑤怎样（Ho].中信出版社,2003:192～205 　　[2]陈加奎李鑫:人力资源管理流程再造[J]. 中国 人力资源开发，2004（7）：59～61 　　[3]李鑫苏永明:流程再造;人力资源管理新问题[J].