企业全面预算管理的研究.docVIP

　　企业全面预算管理的研究 　 一、 企业 全面预算管理的必要性 　　（一）全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件 　　企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。 　　（二）全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据 　　全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。 　　（三）全面预算管理能促进企业加强基础管理 　　实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。 　　（四）全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾 　　企业全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等 现代 管理模式。 　　二、企业全面预算管理存在的 问题 　　（一）预算缺乏企业战略的明确指导 　　在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业 发展 战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。 　　（二）预算经不起市场的检验 　　企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。 　　（三）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性 　　很多企业以 历史 指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。 　　（四）预算工作缺乏整合思想 　　没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。 　　（五）执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施 　　以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利 影响 ，故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行；或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。 　　三、推行 企业 全面预算管理的措施 　　（一）采用 科学 的预算编制 方法 　　宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由管理者提出企业总目标和部门分目标；各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算方案，呈报各车间；各车间再根据部门的预算方案，制定本车间的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业管理决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 　　（二）明确企业预算管理的 内容 　　要以营业收入、成本费用为重点。营业收入预算是预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业 经济 效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。 　　（三）建立企业预算管理的责任制 　　要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 　　（四）强化企业预算管理的“四个结合” 　　一要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及