万丰奥特集团化人力资源管控交流范例.ppt

职位管理－技能型岗位以岗位评价确定职等职级 专业序列任职资格评审 评审项目 评审标准 评审流程 评审结果应用 专业技能 必备知识 能力标准 专业成果 行为标准 评价会 评价会 知识考核 评价方法 绩效考核 任职 资格 等级 知识积分 评定结果 业绩积分 技能得分 评价结果 基本条件 评定结果 评定 职位发展通道 分工界面 集团人力资源部 下属公司人力资源部 薪酬福利 管理 1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理 2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制 3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准 4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定 1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配 2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批 3、薪酬和绩效 集团人力资源管控权责划分 绩效 管理 1、负责集团高层管理人员的绩效管理 2、负责集团总部的部门绩效考核 3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作 4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案 5、统一制订集团绩效考核体系 1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案 2、组织进行部门绩效考核 3、指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核 分工界面 集团人力资源部 下属公司人力资源部 培训发展 4、培训发展 集团人力资源管控权责划分 1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等） 2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导 3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划 4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施 5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养 6、EMBA、MBA、野马特训等高端培训，由集团统一策划 1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训 2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质 5、人才培养体系 建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划 课程体系（示例） 主要内容 按照《应届大学生见习管理办法》，每道工序和相关职能或功能逐一熟悉。 1 2 见习期 定岗培养 4 发展阶段 定向培养 3 培养周期 半年 去向 见习期满后进入定岗阶段。 岗位见习 工序见习 入职培训 入企 6个月见习期 2周 第10周 第24周 1、内容 2、标准 1、“企业人”习惯的养成 2、工艺、产品熟悉与本专业应用的结合 1、专业培养的角色－－“指导人”主导作用发挥 2、人力资源的跟踪和及时评估，做好见习期考核。 0周 见习期结束 为进一步细化、落实职位发展路线在人才培养中的运用，建立“135”人才培养方案。 人才培养模板——“135”培养计划内容 进行现场作业定岗培养，按照主体专业和见习期管理办法进入“关键操作岗位”； 制定培育计划，明确应达到的技能、任务、进度和应达到的标准， 指定专人负责带徒弟，签订师徒协议。 累计时间一年以后： 60% 的人继续留在操作或关键操作岗位 40%的人进入专业技术和管理“工程师、专员” 周期一年（含见习期） 1 2 见习期 定岗培养 4 发展阶段 定向培养 3 培养周期 主要内容 去向 “135”培养计划内容 一年半~三年： 综合管理室、职能处（室）：具备晋工程师资格； 生产区：具备“车间主任”基本资格条件，优秀者可直接任命或竞聘为车间主任 周期 1.5 年~3年 目标是培养工程师、管理师和车间主任。 工程师参与专业技术与技术管理工作，按照专业纳入评聘体系。 关键操作岗位，继续在本作业区1—2个关键岗位上，掌握岗位技能，按照培养模版 1 2 见习期 定岗培养 4 发展阶段 定向培养 3 主要内容 去向 培养周期 “135”培养计划内容 1 2 见习期 定岗培养 4 发展阶段 定向培养 3 无论车间主任、工程师、还是领班，都可沿管理、专业、基层序列三个通道发展，培养目标和标准： （1）具备一级主管任职资格； （2）专业岗位具备高级工程师的任职资格； （3）具备高级工、技师甚至是高级技师的任职资格。 主要内容 去向 在主管序列岗位上不断发展，可晋升为为经理、副经理、副总经理等 ； 在专业技术序列上不断发展，晋升为 高级工程师； 在基层序列上不断发展初级工、中级工、高级工、技师和高级技师 培养周期 依据不同职位层级的任职资格要求和年限，逐级向上晋升 周期 5年 “135”培养计划内容 认识阶段 6、员工管理 员工管理 招聘管理 劳动关系管理 人事信息管理 出勤管理 异动管理 1