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各位领导、各位同仁： 上午好！ 专业化经营：规范、高效 营业部经理在转型时期要通过系统化、制度化、科学化的管理，实现专业化和高效健康发展的目标。 为此，作为营业单位的负责人，必须首先带头转变观念： 十大观念转变 从行政干预到市场导向 从个人主义到英雄主义+团队精神 从关注过去到关注未来 营业部与业务员目标的一致性，工作方法的差异性 团队目标与集体荣誉感---高绩效团队 营业部---基础管理、队伍建设、体能，达成新的更高目标。 业务员---提高技能、坚定信心、提高素质，增加收入（FYC与标保有线性对应关系），保费集合，达成目标。 营业部经理应做到： 制定目标要找准定位和参照物 ---目标定的是什么层面，付出就是什么层面，得到的结果就是什么层面。 把业务员当成客户，学会用心经营。 考核预警、培训追踪、业务督导制。 深刻理解，正确把握公司政策，特别是要用好《基本法》这个长期稳定的激励政策，指导各级业务人员做好前程规划。 6月30日前的大规模的代理人考试工作方式，需要转变。考核工作将于三季度步入正轨。 关于三季度考核 一、按照《基本法》（2000修订版）及其调整办法执行。 1、以考核促业绩，以考核促发展； 2、个人、团队增加持证指标； 3、考核持证人力脱落和持证人力的净增长。 二、把握《基本法》（2000修订版）调整办法要点： 1、提前转正，可以享受全额底薪，可拉升转正率的提高； 2、晋升政策调整，提前进入管理状态，增强责任感和凝聚力； 3、晋升晋级必须持证，可借力推动持证人力的增长； 4、组织发展中的回算制度，为加快搭建合理的组织结构，提供政策保证。 达成标准区部组，向高绩效团队努力迈进 为了实现粗放式经营向集约化经营的成功转变，为了提高一线营业单位的体能，2001年8月底新华保险北京分公司推出了 “标准营业区、部、组”的竞赛活动。通过这种竞赛活动，一方面，提高了营业单位的整体实力，另一方面，在一线掀起了营业单位争相达标的热情，极大了激励了一线业务人员的士气，促进了业绩的提升，因此营销业务部将继续推行“标准营业区、部、组”的工作。结合北分2002年的组织发展目标，并根据北京寿险市场形势的变化，营销业务部也相应对标准营业区、部、组的评定标准做出调整，增加了持证人力这一指标。 标准团队的发展历程 ★起步阶段：2001年第四季度 ★初步发展阶段： 2002年第一季度：共有4个标准营业区、27个营业部、34个营业组达标。 2002年第二季度：共有 个标准营业区、20个营业部、 个营业组达标。 ★积极推进，广泛参与，初步迈向专业化阶段： 2002年三季度------ 达成标准区部组，向高绩效团队努力迈进 2002年“标准营业区、部、组”的评定内容如下： 一、 评定时间：2002年度 二、 参评对象：各营业区、营业部、营业组 三、 评定口号：我们要创造千人营业区、百人营业部、20人以上标准营业组；实现“112”工程 抓住机遇，加快发展，打造高绩效团队 四、 评定标准： 千人营业区： 营业区人员规模≥1000人，月实动人力≥600人 标准营业部： （1）人员规模： 营业部人员规模≥100人 月实动人力≥65人 （2）标准保费： 月平均标准保费≥35万 从三季度起月平均标准保费≥40万 （3）持证人数： 二季度末营业部持证人数≥70人； 三季度末营业部持证人数≥100人； 四季度末营业部持证人数≥120人。 向管理要业绩、要队伍、要效率、要效益 标准营业组（营业部经理直辖组除外） （1）人员规模： 人员规模≥20人 月实动人力≥14人 （2）标准保费： 月平均标准保费≥7万元 （3）持证人数： 二季度末营业组持证人数≥10人； 三季度末营业组持证人数≥16人； 四季度末营业组持证人数≥22人。 备注：1、实动人力为月业绩达到标准保费1000元以上、件数1件的人员数; 2、投资连接产品后续保费不算件数; 舒舒服服过辛苦日子，辛辛苦苦过舒服日子 ------杨澜 五、 评定奖励： 标准营业区：奖励“标准营业区”奖牌一块、数码投影仪一 台； 标准营业部：奖励“标准营业部”奖牌一块、由公司给部经理配专职秘书一名、由公司配置台式电脑一台； 标准营业组：奖励“标准营业小组”证书、培训费用1500元。 （注：以上奖品不重复计奖） 六、标准营业区、部、组考核 评估周期：区、部、组季度考评（标准一经达到，随即发奖） 考核周期：标准营业区为1年，标准营业部为3个月，标准营业组为3个月，当考核未达到标准将予以撤消。 七、2002年6月底达