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企业并购中的公关力量 　　公关的实质在于认知管理，建立互信。对于一个组织而言，公共关系在其生命周期的任何时刻都重要。对企业来说并购无疑是关键事件，公关更是不可或缺 　　 　　5月18日，盛大旗下酷6传媒宣布，为了精简运作和管理成本，提高效率，公司计划减少酷6员工总数量的20%左右，全部为销售部门员工。消息传出后，酷6多名员工在微博上发布消息表示不满，主管销售的副总裁郝志中和曾兴晔亦通过微博表示拒绝执行裁员。郝志中在微博上发言称管理层是在“摧毁酷6”，并指责盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”。其后，郝、曾两位副总“被离职”，同时盛大任命陈昊为酷6网副总裁，主管销售业务。 　　酷6方面派出人员要求被裁员工签署协议，补偿方案为“N +1”，劳资双方在期权、提成等问题上发生分歧，其后谈判现场更出现肢体冲突。酷6员工将冲突视频上传其他视频网站，事件引致警方介入。 　　继3月份酷6创始人兼CEO李善友闪电辞职后，酷6再次陷入舆论焦点。“暴力裁员”风波也折射出盛大并购酷6之后，双方整合过程中的公关缺失。 　　盛大酷6整合之觞 　　2009年11月26日，盛大旗下的华友世纪与酷6进行股权合并，合并后的酷6网成为华友控股集团全资子公司并继续保留其品牌。随后，华友世纪将无线和音乐两大核心业务置出，出售给盛大，仅保留酷6视频业务。华友世纪更名为酷6传媒，酷6正式完成借壳上市。 　　然而，联姻后的酷6与盛大并没有“从此过上幸福的新生活”。双方在企业发展目标、企业文化等方面都存在一系列分歧，最终导致暴力裁员事件的发生。在凯旋公关中国区副总裁杨为民看来，酷6在裁员上缺乏沟通，并且力度过大，过激，过快。裁员前一个月还在鼓吹大力拓展销售，表彰销售团队，突然大规模裁员让大家措手不及。 　　据了解，在爆发裁员风波之前，时任酷6高级运营副总裁的郝志中在给销售团队进行培训时，还特别提到了“盛大已经把酷6从干儿子视为亲儿子”。其实，貌似当时的一句无心之言，实际反映的恰是酷6与盛大从未真正融合的现状。 　　“现在回看盛大并购酷6的公关，可以说走了一条高开低走的曲线。并购之初的公关可圈可点，不仅事件本身的传播强度足够，而且有大量的舆论领袖支持并购并看好并购后的未来。尤其难能可贵的是，并购公关中还注意了产业友好度的打造。”宣亚国际传播集团高级策略顾问黄明胜告诉记者。 　　“但这一良好趋势并没有保持多久，事实上，自从酷6创始人李善友以‘友好分手’方式离开，就已经隐现公关的困境。因为尽管双方都有默契的掩饰，敏感人士还是能嗅出其背后的裂痕。在新酷6所谓暴力裁员事件曝光之后，即宣告其并购公关的整体失败。而对事件的处理，新酷6风格过于激情，不够从容，公关沟通上更是有失水准。” 　　 　　文化整合事关成败 　　业内人士认为，酷6与盛大未能真正融合的原因之一，在于李善友和陈天桥不同的管理气质以及由此形成的企业文化上。李善友重感情，偏感性，在管理团队时喜欢用激情与梦想激励团队，与员工打成一片；而陈天桥更重理性与执行力。他曾经说，“一切商业模式，本质只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！” 　　并购之后的整合，最大的难点在于文化的整合。黄明胜表示，由于并购双方的成长背景、品牌基因及企业文化都有差异，并购之后的文化整合将会是一个长期的过程。从这个角度讲，并购后酷6创始人李善友的离开，显然是盛大并购酷6后最大的失策。因为创始人通常是企业文化的灵魂，李善友如此快速的离开，具有强大的暗示效应。老酷6人员会在内心深处感到不安，并且为自己的职业前景担忧。而这种暗示效应，事实上是对企业凝聚力的巨大破坏，由此而带来潜意识里的对抗情绪。一旦某个事件或信号对其产生触动，这种对抗情绪就会带来极强的反弹和不满。 　　在国际并购案中，文化整合更成为一个决定成败的重要因素。福莱（中国）国际传播咨询高级副总裁李宏表示，全世界的国际并购案中80%是失败的，其中一个重要原因就在于企业文化整合方面。盘点国际上并购整合成功的案例，他们都是将文化整合放在了首要位置。 　　优尼科收购案中，雪佛龙派出了50多名高管，和优尼科公司相应职位的人进行沟通，传播自己的收购意图、管理思想，第一时间将企业文化传播到优尼科，加深了相互间的了解和信任，为此次竞购成功和以后的文化整合做足了工作。 　　英国石油公司（BP）在大规模收购阿莫科、阿科和嘉实多等公司后成为世界上最大的石油和石化集团公司之一，它的成功也并不是一日之功，在收购前BP曾花了几年的时间为文化整合做准备，包括生产、销售、渠道等方面的调整。 　　思科也是一家通过并购实现快速增长的企业。1993年收购第一家公司后，10多年间并购了大大小小70多家公司。研究调查表明，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。据了解，