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分众的新战略 　　2008年3月5日，分众创始人江南春正式退居二线，他本以为，2008年对于分众一定是个最好的时候，在最好的时候卸任，把分众过渡成一个以职业经理人为核心的体系，自然也是一个“最好的选择”。 　　然而，随着金融危机愈演愈烈，2008年第四季度至2009年第二季度，分众告别连续10个季度100％的业绩高增长，也经历了股价的重大波动。 　　与新浪的合并、个人再度出山、商业模式聚焦、管理方式调整、MBO等等一系列措施，江南春正在再造分众。 　　用复星国际董事长郭广昌的话说，分众“该经历的都经历了”。进入2009年第三、四季度后，随着宏观经济的回暖和广告市场的复苏，分众的广告订单激增，一些分析师的乐观估计是，2009年排除了许多隐患后，2010年分众将重新回到快速增长的上行通道中。 　　在江南春看来，从财务数字角度讲，“没有什么可担忧的”，市场恢复了，分众花一两年时间回到历史上的高峰，然后再花第三、第四年时间突破它的高峰，达到新的高度，“只是时间问题”。 　　虽然如此，但经历了高速增长后，市场占有趋于成熟，在“类分众”新生户外传媒的包围中，作为开山鼻祖的分众，如何突围? 　　对记者连连抛出的问题，江南春一派从容。他认为，分众已经在策略和战术上进行了调整，市场效果已经比较明显。 　　同时，在分众内部，江南春也在进行管理调整，其中最重要的一项，当属重新发放期权，将员工带回“拼”的创业状态。 　　 　　从横向到纵向 　　 　　聚焦主体业务便成为江南春策略调整的第一步，在楼宇、框架和卖场网络这三大主业中做深、做精。 　　自2005年7月登陆纳斯达克以来，分众通过一系列收购，媒体帝国产业链不断扩张，从电梯到影院、互联网、手机、卖场、户外LED等，分众的收购马不停蹄。 　　江南春希望通过打造“生活圈媒体群”，将媒体网络覆盖到每个受众的所有时间和空间里，通过网络规模使“广告构成强制收视”。 　　从2004年到2007年间，分众先后投资和收购了60多家公司。速度之下，粗犷垒砌的分众媒体帝国隐患频发，财报亮红灯。 　　再次复出的江南春，将“规模化战术”转为“重点聚焦”。在接受记者采访时，他谈道，现在的媒体和广告市场，并非一定要把别人替代了，这个市场不是你死我活，而是能否在某个细分市场取得领先，并在客户的投放组合中，成为“不可或缺”的部分。 　　之前的横向布局，也使得分众对单个细分领域业务的深度挖掘不够充分，聚焦主体业务便成为江南春策略调整的第一步。 　　对于什么是分众的主业，江南春称他看得很清楚，“如果单独去看‘分众’这个品牌蕴含的意思，人们提到分众，会想到楼宇、卖场和框架，很少有人认为分众代表互联网。” 　　从2009年起，分众开始剥离相对利润较低的非主营业务，尤其是一些互联网广告和传统户外广告。 　　 　　渠道精细化 　　 　　在每个细分领域内，在运营和效率上更精细化，是策略调整下必行之路。对于分众的主业，楼宇、框架和卖场网络，江南春逐一进行资源优化。首先是清理利润率偏低的资源，并对设备进行升级。 　　早在2009年第二季度，分众就放弃了过去收购的2个规模较小的框架广告网络，终止了收购协议，并出售了部分利润率偏低的业务。在楼宇领域，对设备进行高清化升级。 　　在横向收缩的同时，在每一主业领域中，分众未来的增长和扩张方向，是往纵深挖掘市场，渠道下沉，增加覆盖率。在稳住一、二线城市优势的基础上，加强三、四线城市的覆盖与品牌影响力。以卖场为例分众几乎覆盖了中国主流卖场系统到达160多个城市，但江南春认为随着许多客户的渠道下沉至五、六线城市，分众卖场未来几年将前进至500个城市。 　　以精准投放起家的分众，依然需要保持对精准化的升级。这其中，FPS(FramediaPositioningSystem)被认为是借助新的技术手段和平台，做到更“分众化”的多元营销的代表之一。 　　FPS精准定位，可以通过商圈类型、物业类型去分辨消费者，制造有针对性的营销内容。例如，某银行要在上海做广告，它可以选择每平方米2万元以上的楼盘，而且在该银行网点旁三公里之内的社区。某洁具要做广告，可以选择刚刚交楼入住率尚低的楼盘，客户还可以根据每个小区入住受众特性职业等条件进行选择，精准打中目标受众。 　　针对时下竞争最为激烈的楼宇电视，江南春认为，分众的主要针对人群，依然是新富人群(20岁～45岁之间，月收入至少在3000块以上的人群)，在到达率第一的基础上，其实与电视广告形成互补，在时空上覆盖不太看电视的人群，强化传播效果。 　　 　　新导向 　　 　　江南春认为，能推动销售的广告，是未来最有竞争力的广告模式。 　　在金融风暴之下，如何增强分众的竞争力是最现实的问题，在经历金融危机对广告行业冲击