生产计划管理功能.ppt

生产管理的含义及目的 广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,以达成生产之目的。 目的: A.合乎品质水准 B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求 生产管理的推行原则 计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务； 事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量； 例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施； 科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以科学化的数字作精确的整体性分析。 生产管理的功能图 生管工作的职掌 ??? 确定生产产品、数量、交期； ??? 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备； ??? 安排生产计划及进度； ??? 确实掌握生产所需之各种物料供应状况； ?? 分派与协调生产工作； ??? 掌握实际生产状况,协调处理问题； ??? 负责有关出货之各项联络工作； ?? 定期召开或参与产销协调会,召开生产会议； ??? 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； 参与其他有关的生产活动、检讨会等； 产销协调方式 定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容 销售与生产运作流程图 紧急订单的处理 紧急订单可区分为可避免与不可避免两种,不可避免是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理. 紧急订单的处理 检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式 生产计划的标准 负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。 负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。 负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。 生产能力的掌握 能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率） 生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。 负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。 负荷计算 根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷 产品别负荷计算法： 产能的含义 产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量 产能的影响因素 1物料:供应情形、物料搬运方式等 2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等 3设备：维护工作安排、故障频率等 4品质:不良率、报废率等 5其他:准备时间、工作环境、效率等 产能分析目的 近期: 确定生产能力之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据； 远期: 预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购 分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本 产能分