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梅奥的霍桑试验 梅奥(Etton Mayo，1880-1949)原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924-1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验，即霍桑试验。该试验分四个阶段。 第一阶段：工作场所照明试验(1924-1927年)。研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组是试验组，变换工作场所的照明强度，从而工人在不同照明强度下工作；另一组是控制组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。 第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名画线工在单独的一间工作室内工作(一名观察员被指派加入这个工人小组，以记录室内发生的一切)，以便对影响工作效果的因素进行控制。在试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。这些条件的变化使产量上升。但一年半后，取消了工间休息和供应的午餐和茶点，恢复每周工作六天，产量仍维持在高水平上。经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。这成为霍桑试验的一个转折点。 第三阶段：大规模访谈(1928-1931年)。研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。 第四阶段：接线板接线工作室试验(193l-1932年)。该室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现。(1)大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成6000-600个接点，原因是怕公司再提高工作定额、怕因此造成一部分人失业、要保护工作速度较慢的同事。(2)工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看作小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人的尊敬，工人对他的顾忌心理也越强。(3)成员中存在小派系。工作室存在派系，每个派系都有自己的一套行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。 梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，该书于1933年出版。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点-人际关系学说，该学说主要有以下一些内容。 1 工人是社会人，而不只是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。 2 企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。 3 生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满意程度。如果满 意度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。 1933年梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果，概括起来说，霍桑实验得出了以下结论。 　　1、传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。 　　2、传统管理只重视正式组织问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种非正式组织。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。 　　3、霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。 霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会活中发现，只有在顾全群体利益时，个