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用咨询式思路做好企业培训 --明阳天下拓展培训 当中国的很多企业，尤其是民营企业在呈几何级数的速度高速发展的同时，人力资源问题已为企业发展核心的问题，一是企业快速发展，而人员能力发展缓慢；二是企业新发展战略没有相的能力来执行。其结果使企业发展受到人力资源的制约，企业更上一步受到人员能力与水平的瓶颈约束，许多民营企业都过不去这道坎，而导致最终的失败。 这种情况一般对策有三：一是逐步淘汰老员工招聘新人才；二内部调整提高新的高层次人才；三是通过内外部的培训来建立学习型的团队，优化提升原有人才整体水平；从实际操作来看，因为前两种往往受到企业内外文化冲突，“老革命”与“新新人类”的文化冲突，容易引起企业的震荡，而第三种则是企业平稳推进发展的选择，已经成为主流； 人力资源部关于培训的困惑 当前，企业培训的业务般通过人力资源部门来负责进行，由于我国在人力资源管理方处于起步阶段，人力资源部门一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的管理培训，往往遇到下面的问题： 1、知道目前本企业亟需培训，但不知道如何进行有计划成体系的培训； 2、辛辛苦苦组织了给各层人员的培训，但上级下级都不满意；明明给大家做一件好事，却得不到认可； 3、培训没有长期计划与体系，只知道请一些听说不错的讲师，但讲师的标准化、千篇一律的课件对单位的具体业务却没有多大帮助； 4、 由于短期内培训不能见成效，对于培训有没有效果不清楚，很可能花冤枉钱了； 以上这些问题产生的原因，与当前人力资源部门的特点有直接关系。由于部门职能的局限，培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解，把握不了发展思路，所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向，另一方面，由于不能够把握各业务层面的需求，培训就会出现“不解渴”的情况。 这种结果会造成培训的效果受到影响。例如，某企业处于业务拓展期，这时企业会需要业务人员大力拓展市场来打开局面，如果这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。因为在业务拓展期需要的是业务人员点对点个人能力的突破，需要市场的尖刀来打开局面，这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的训练，才能符合企业业务发展的需要。 当然到这一层次还是不够的，还要看到业务人员的性质，如果企业奉行的是代理分销渠道模式的业务，则业务人员的身份是渠道主管，应加强的是渠道管理方面的业务，如果企业奉行的是客户经理直销模式的业务，则业务人员的身份是客户经理，应加强的是大客户销售能力方面的培训。 因此，作为一名未来的培训主管，首先应是一名企业顾问，通过对公司战略的思路及业务清楚的把握，发现企业最需要解决的重要且紧急的问题，对症下药，进行针对性的培训工作，这也是企业人力资源部门的培训主管未来发展之路。 培训供应商，春秋战国 企业培训的困惑除了企业人力资源部门的问题，更主要是与当前培训行业的现状有关。 企业的营销发展史是从最初的产品时代，逐步发展到现在的以客户为中心的营销时代，其区别在于产品时代是只提供企业所能够生产的产品；营销时代则是以客户为中心，通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务。 培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期，使培训市场比较混乱，目前的市场表现为： 1、 初级的产品提供者 培训公司的培训产品，就是讲师所提供的培训课程。在许多培训公司中，培训讲师就是企业的总经理或合伙人。他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程，由于业务量及生存空间有限，因此讲的课程多是大众类课程，没有针对性，但由于有一定的知名度，许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。 如果对企业培训效果不佳，员工有抱怨时，人力资源部门常抱怨说已经把非常著名的讲师都请来了，你们还不满足，学员太挑剔了。显然这种情况是人力资源逃避工作责任的无奈选择； 2、 虚假营销的中介公司 目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。 其实这些培训公司并没有自己的培训讲师，只是在与客户企业进行访谈后，根据客户企业提出的指明性课程，然后充当经纪人去联系相应的讲师，他们所赚取的利润也只是中介费用，虽然不如客户人力资源人员自行寻找讲师更划算，但中介公司毕竟有其存在的空间，他们的存在只有中介价值，没有培训价值； 3、品牌营销的咨询培训公司 这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段，这种类型的公司已开始跳出培训产品本身，开始打造自己的培训品牌。 虽然注重讲师，但他们更注重的是培训的价值流程（包括售前的客户需求咨询，售中的课程客户化提供，售后的跟踪服务），而不仅仅注重某一点。 这类培训公司提供的是一种咨询式培训，通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正需求与业务需要，然后出具咨询报告，向客户提供全面的业务解决方案，从而使