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【AMT国企改革实战案例】 某钢铁集团的转型升级之路 G集团是我国大型国有钢铁企业集团。近年来，在钢铁产能整体过剩的行业严峻形势下，G集团紧跟国家发展战略，从“内部挖潜”和“多元发展”入手，通过落实集团管控、强化机制建设、促进能力提升等一系列管理优化，走出了一条钢铁老国企转型发展新路径。 1、2012年，集团推进实施“挖内潜、求生存”、“促改革、谋发展”的两步走的工作思路，正式启动了集团战略制定工作； 2、2013年上半年战略研讨会议后，集团明确了“一业为主，相关多元”的发展战略、产业战略布局以及集团管控的基本框架。集团管控思路确定为：母集团对产业板块和核心子公司采用战略设计和战略控制相结合的管控模式；钢铁集团对子版块采用战略控制和运营管理相结合的管控模式；创新组织管理模式，引入项目管理机制，提高集团创新能力及活力，实现转型发展； 3、2014年正式下发《集团管控与公司治理指引（试行）》，其中明确了战略与投资、财务与融资、人力资源与绩效、审计与风控作为集团公司的四大核心管理职能； 4、2014年10月，为进一步落实集团战略布局与集团管控指引，集团联合AMT一起开展了集团管控与流程优化项目。 一、项目目标 促优化：围绕集团战略，以分级管控、战略闭环与组织流程为关键点，落地管控指引，提升集团整体能力和管理水平； 转观念：通过项目推进，转变集团员工的工作思维与工作方式，强化员工工作过程中的客户导向与服务意识； 建机制：明确集团各职能愿景与目标路径图，建立战略管理机制、流程梳理与优化机制、项目管理机制； 育人才：通过项目实践、过程培训与辅导实现知识与能力的转移，提升集团战略闭环推进能力、项目管理能力、流程管理能力。 二、项目开展思路 从2014年10月项目启动，在项目过程中以目标为导向，双周为关键节点，核心开展了以下方面工作。 1、愿景与实施路径：基于战略管控，形成各大职能愿景及实现路径； 2、集团管控授权：梳理四大核心职能职责，明确集团职能管理定位，明晰集团与母子公司权责边界；建立集团——板块（SBU）——级利润中心——BU的分级管理体系，明确各层级定位； 3、战略闭环体系：以战略闭环体系作为落实集团管控的核心工具，建立集团钢铁板块战略闭环体系；形成一套标准规范的战略语言，确保战略闭环体系在企业内部顺畅沟通； 4、流程架构及优化：基于战略导向、集中共享、分层规划等原则，形成集团总部流程框架；并挑选集团易开展、见效快的业务领域，开展快赢流程优化； 5、重点项目落实：开展集团重点领域优化，包含财务服务共享中心项目、“资金、资产、资本”项目、出资人代表项目等，覆盖集团多个职能领域； 6、IT规划：如何利用新技术引领管理创新、匹配公司战略信息化整体架构完成了信息化规划报告，明确集团信息化战略目标，规划集团信息化建设蓝图，明确主要信息系统的规划应用范围，明确了分阶段、分步骤实现的信息化实现路径，对IT规划落地承接的组织、定位、流程等进行了IT治理整体规划。 三、项目取得的效果 1、清晰愿景牵引：基于战略管控定位，集团各核心职能明确职能愿景、职能定位，并结合集团现状，形成愿景实施路径图。 2、完善机制建设：本项目在集团总部成功建立了战略管理机制、项目管理机制以及流程优化机制。 战略管理机制：从战略研究导入，建立战略制定、商业计划、管理报告、战略审计、战略绩效及经理人评价六个方面，构建战略管理闭环，统一集团管理语言，并明确战略闭环管理各环节的流程和职责，与核心职能进行了有效衔接，建立了以战略闭环为核心的集团战略管控体系。 项目管理机制：明确标准化的项目组织、项目计划、项目管理过程、关键点控制与项目汇报等项目管理核心要素。 流程梳理与优化机制：明确并实践流程梳理及流程优化方法论，开展面向行动的流程优化项目运作。 3、流程增值增效：项目推进过程项目成员认识并按照以客户（内部及外部）需求为导向，将流程中不能为公司增加效益的部分简化或去除，实现整体效率提升，项目整体开展了11条快赢梳理及优化工作，优化流程节点29个，预计每年减少2000次以上领导审批次数。 4、扁平沟通渠道：总部与下属公司项目组构建了跨组织、跨部门、跨层级的沟通体系和工作平台，通过项目的推进，打通了总部和下属公司的工作方式及流程。 5、强化人才发展：集团总部90%同事参与了项目，下属公司100多人参与了战略闭环项目工作，通过高强度和高密度的项目制工作开展，项目参与人员项目运作推进的能力、战略落地能力及流程管理能力均得到了极大的提升。 四、项目特色 本项目的特色主要体现在三个方面，其一，项目所有工作均围绕集团战略布局与管控指引为核心开展，项目工作能够为战略落地与管控指引落实提供有效支撑；其二，项目强调全员参与、多层级接入，多组织单元的互联互动，实现了集团总部与子版块的有效穿透；