ＳＭＧ的改革实践与思考.docVIP

ＳＭＧ的改革实践与思考 　　引言 　　 　　今天的主题是“内地与香港：传媒的现状与前瞻”。非常凑巧，我刚刚从香港回来，SMG在香港设立了集团在境外的第一个记者站，在香港期间拜访了香港中联办，香港特区政府新闻处广播处以及香港的一些媒体同行，进行了一些交流。我相信这是CEPA协定签订以后，上海媒体和香港同行交流的一个尝试，希望得到香港媒体同行的支持与关注。 　　谈到中国内地媒体的现状，我相信所有的媒体运营者都面临着两个共同的主题：一是经济全球化的问题，一是技术变革的问题。目前，这两个主题是推动媒体成长和发展，或者在某种程度上说是制约媒体成长和发展的两种最重要的因素。今天我想围绕着这两个主题谈谈我们在这方面的思考和发展。中国内地的媒体市场有三方面的变化：一方面，新技术的诞生，包括互联网、新媒体技术的诞生，使很多传统的信息交流方式产生了一个飞跃，突破了地域和传统行政区域的局限。第二方面，制度的变革，譬如WTO签订以后，更多的市场准入得到进一步的宽松，多种类型的资本涌入内地媒体市场，使媒体市场的结构发生很多新的变化。第三方面，整个媒体市场的宏观环境正在逐步成熟、逐步完善，中国内地的媒体市场正在从相对垄断走向有限度开放的市场环境，逐步走向竞争的市场环境。 　　上海文广新闻传媒集团定位于上海，我们准备逐步打造成为一个传媒与娱乐集团。下面我将从产业发展以及面对新技术挑战谈一谈我们的一些战略性思考。 　　 　　一、SMG产业运作 　　 　　 上海文广新闻传媒集团（ShanghaiI Media Group，简称SMG），隶属于上海文化广播影视集团，是国内比较大的传媒集团，其前身是上海的广播电视机构，包括上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台。集团拥有117亿元资产，5200多名员工。在过去的几年中，SMG在向其他领域进行产业的延伸。 　　目前，SMG主要有4大产业发展方向：媒体业务、演艺体育业务、技术服务与研发和其他传媒娱乐的投资。媒体业务是SMG的主营业务，在内地广播电视媒体中，规模仅次于CCTV，在地方性的广电媒体中，SMG在播出规模、赢利能力、节目生产能力上排名第一。SMG旗下拥有12套电视频道和11个广播频率。 　　从2002年开始，SMG启动数字化发展战略。目前集团经营的数字付费节目接近110套，其中32套是集团自制或者购买后重新包装播出的节目。2004年8月，SMG成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的全国性数字付费频道集成运营机构，这将成为集团新的经济增长点。 　　从两年前开始，SMG积极向平面媒体领域进行拓展。SMG以前的平面媒体局限于广播电视收视指南类的报刊，包括《上海电视》杂志、《上海电视节目报》。SMG联合广州日报报业集团和北京青年报社，即将于11月15日推出《第一财经日报》，这是SMG涉足平面媒体的一次尝试。 　　由于互联网的诞生和数字传媒技术、网络技术和无线传输技术的诞生，使媒体资源得以在新的平台得到新的整合。SMG与中国电信合作，率先推出“东方宽频”网络电视，用户通过互联网、电脑终端收看广播电视节目，目前东方宽频的用户数不断扩展，正向上海的周边市场、甚至海外市场拓展。SMG和中国移动下属的上海移动、江苏移动合作推出“东方龙”手机电视，通过手机收看电视节目和广播节目。目前“东方龙”手机服务提供6套电视节目和3套广播节目。 　　 　　二、SMG的战略性思考 　　 　　 SMG在媒体领域已经逐渐形成了从广播电视媒体向平面媒体、新媒体领域的结构性的搭建，当然很多的领域还在逐步推进过程中。在这个过程中间，我们有一些战略思考，归纳起来有两个战略性转变。 　　 　　1.SMG的两个战略性转变 　　 第一个转变，努力从“为播出而制作”转向“为市场而制作”。原来，我们制作的大量节目，只是为我们的播出平台而制作，播出完了以后就可以了，而现在我们的制作要为整个市场服务。SMG内部的电视频道和广播频率，只是所有市场中的一个部分，我们要把眼光扩大到更广泛的市场。 　　由第一个转变，引发了SMG定位和战略调整的第二个转变。希望从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。我们的目标市场是全球的华语世界，我们的定位决策是一个内容提供商和发行商，而不仅仅是一个播出平台、一个播出机构。 　　这两个战略性的调整和转变，对SMG在产业化进程一系列的工作提出了很大的挑战。 　　首先，对集团的组织架构提出了很大的挑战。任何一个组织、企业在组织架构方面的调整，由两个方面的因素决定：一个是周边的竞争环境，二是企业本身的战略调整。正是这两个因素的变化，使得SMG的组织架构发生了变化。SMG目前很重要的一项工作就是对集团内部