abv_2003年度中国管理咨询行业市场发展报告精选.pptVIP

2003年11月18日 目录 研究意义 主要发现 研究方法 研究结论 研究意义 第一次论证管理咨询与中国上市公司业绩的关系 第一次研究中国上市公司对管理咨询的评价 第一次提出衡量管理咨询效果的标准 第一次对中国管理咨询市场的定量调查 以连续性研究的形式长期跟踪中国管理咨询业的发展 目录 研究意义 主要发现 研究方法 研究结论 六大主要发现 目录 研究意义 主要发现 研究方法 研究结论 研究方法 目录 研究意义 主要发现 研究方法 研究结论 研究结论 第一部分：管理咨询市场发展状况 第二部分：衡量咨询价值的四个指标 客户数量迅速增长：2001年管理咨询的市场渗透率增长81%，接受管理咨询的上市公司数增长91% 咨询项目数量迅速增长，2002年上市公司共委托649个咨询项目，数量相当于前三年项目数的总和，是2001年的219% 管理咨询的地域差别巨大，北京、上海、广东在市场规模上领先；且北京的市场渗透率高达74%，是发育最为成熟的区域市场 咨询公司的三大行业市场分别是：机械/设备、石油/化学、医药制品 战略咨询和人力资源咨询占较大的比例 各类咨询项目数量都有高速增长，其中高管激励咨询增速最快 研究结论 第一部分：管理咨询市场发展状况 第二部分：衡量咨询价值的四个指标 如何解释管理咨询和公司业绩呈正相关？ 咨询服务对业绩的提升是有限的、有前提条件的 BPR和高管激励对具体业务的帮助作用相对突出，战略咨询尽管“有一定作用”，但得分相对低 绝大多数上市公司对管理咨询效果感到满意 与接受单项咨询的客户相比，接受过多项咨询的客户满意度更高 如何解释“接受过多项咨询的客户满意度更高”？ 越是咨询经验丰富的客户，对本企业问题的认识越准确，对咨询的期望值越合理，所以更容易满意 越是咨询经验丰富的客户，与咨询公司的沟通和合作越是“无缝”的，咨询项目的成功必然是双方共同努力的结果 很多企业的管理问题不是单方面的，多方位的咨询服务能够起到协同作用，给企业带来的管理提升效果高于单个项目的作用 反过来讲，初次接受咨询的客户如果满意，很可能会继续做咨询；初次接受咨询的客户如果不满意，很可能不再接受咨询。因此，越是满意的客户越会接受多项咨询 老客户忠诚度高，八成以上的上市公司希望继续请咨询公司 = 谢谢！= 新华信的研究人员在对上市公司的定量研究中，发现咨询对财务业绩指标的影响不是直接的和快速见效的。 相反，财务业绩好的公司更愿意把钱花在采购管理咨询的服务上。(data描述)正是所谓的“马泰效应”：穷者更穷，富者更富。其原因可能在于两个方面： ¨???????? 财务业绩好的公司的支付能力强； ¨???????? 财务业绩好的公司的领导班子管理水平高，他们对管理咨询的接受度高。 同时，我们还发现：业绩越好的公司越倾向于接受战略咨询和IT咨询，原因在于，这些公司做咨询的目的不是为了短期内提升业绩，而是出于长远考虑 什么是“前提条件”呢？我们常说：“外因通过内因起作用”。咨询公司的工作是外因，而客户公司的人如何去执行就是内因。 接受过战略咨询的客户多半对此深有体会。一般战略咨询都分为前期的“战略规划”和后期的“战略实施”。在“战略规划”阶段，以咨询公司为主，客户公司为辅；但在“战略实施”阶段，主要靠客户公司的人来落实前期的规划，咨询公司只起到辅导作用。可见，即使是完美的战略规划，没有完善的战略实施也是空谈，更不要说拉动公司的财务业绩了；反之，不切实际的战略规划，无论实施的力度如何，最终都不能体现出好业绩来。 访谈问题：您认为咨询对业绩的影响如何？1表示作用不明显；2表示有一定作用；3表示作用明显；4表示作用很明显。 上市公司普遍认为咨询对业绩的影响不高，评价的平均值介于作用不明显和有一定作用之间。结果中选择一个董事会秘书的话来论证结论。 在这里，通过否定的分析方法论证“做咨询有助于提升公司业绩 ”不正确，从侧面支持了另外一个结论。 访谈问题：贵公司请管理咨询公司进行咨询后，对咨询效果是否满意？ 访谈问题：企业做的咨询项目，对于所涉及的业务是否有影响？1表示作用不明显；2表示有一定作用；3表示作用明显；4表示作用很明显。 饼图表明：只有6%的企业认为咨询对所涉及的业务作用不明显。 下面选择上市公司董秘的话进一步阐述结论。 战略咨询得分相对低，可能与3个因素有关： 战略项目的成功率和客户的评价低于其他项目是正常的。因为： 难度高，不确定性高 实施时间长，见效慢 战略方案不是一蹴而就、一劳永逸的，必须随着市场竞争环境的变化而经常调整。没有真正的预言家和先知。最终效果不仅与咨询公司的方案有关，更与客户方的实施人员和实施力度有很大关系 如果客户没有意识到这几点，再优秀的战略咨询公司也无法发挥其价值 尽管如此，我们也高兴地看到，企业已经意识到战略咨询