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　　浅析通信工程中项目的管理与应用 浅析通信工程中项目的管理与应用 　1 设计院工作中面临的问题 　　某单位是一家拥有先进技术与设施的甲级设计.L.院，上百名设计人员不仅可以从事工程设计和专业开发的研究，随着业务的不断拓展，尤其长期与运营商及通信工程公司合作，逐步设计并参与项目管理工作，也试着开始推行项目管理机制，由于长期受职能管理模式的影响，总是存在着这样那样的问题。 　　1．1 人员归属和部门职责分配不同使得人员无法方便地流动和灵活 　　使用，因而经常出现人员需求不均的矛盾，人员的忙闲程度大不同。 　　1．2 对项目按专业分工太细，无法按工作流程分割，造成信息交流困难，人员协作不畅，流程运作复杂。 　　1．3 工作量无法量化，靠经验估计，每个人的估计尺度差别很大，工时统计非常不准确，无法对成本进行核实。 　　1．4 不能有效分解工作流程， 工作难以落实到人， 经常出现相互推诿、互相扯皮的现象。 　　1．5 组织结构决定项日负责人(项目经理)其对部门负责，其对项目的管理缺乏足够的权力。 　　从设计院角度来看，其从事的众多业务都具有非常突出的项目式特点，项目管理理论以及众多的实践经验告诉我们，对于此类业务，较为实用的就是通过项目管理的方式进行组织生产，但是往往限于管理模式现状，很多设计院还是主要以项目为对象的职能化管理模式，虽然在一定层面操作上也采用了一定的项目管理的运作，但由于核心思想不是项目管理的思想，尝试仅仅处于初级阶段，在运作形式和内容上与项目管理的要求差距很大，也不完善，因此很大程度上限制了生产效率。同时暴露了一系列上面说列的问题。因此寻求项目管理在设计院的落地成为解决问题的一种有效途径。 　　2 设计院工作的项目管理特点体现 　　项目现在已经被越来越多的人接受和理解，它的内容宽泛，包罗万象，就像行业专家所说，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。设计院的生产工作，就是有大大小小的项目所构成。项目的特点在设计院工作中具有一致性。 　　项目具有一次性和独特性的特点。项目有明确的开始和结间，当确定的目标达到后项目就会终止，没有完全相同的两个项目，每个项目都是唯一的、不可重复的。设计院的工作任务就是为工程提供工程设计产品，对于任何一个工程来讲，都具有特定的起始和截止时间，对于设计工作来讲，作为工程项目实施过程中的首要环节，对起始和截止时间的要求会更高。基于工作对象的不同，每件设计产品均具有其独特性。 　　项目具有临时性的特点。项目都有确定的开始和结束。项目开始时组建项目团队，随着项开展，项目团队的成员和职能也随之发生变化。项目的临时性并不意味着项目持续的时间短，项目的生命期一般包括项目动、计划、执行、控制、收尾五个过程。 　　项目具有明确的目标。项目一旦确定，其目标就是明确的，项目的目标可以比较准确的出来。设计院的项目成果就是设计文件，在每个设计委托接受之时，就是项目目标的确定。项目的目标一般界定范围、时间、成本、质量等要素，其中项目的范围、时间和成本为项目的主要部分。 　　3 设计院工作开展项目管理工作的关键 　　设计院是人才汇集的地方，主要是以人为主经营管理模式，设计院人的观念和素质，直接影响着管理模式。目前设计院一般采用的是职能式管理，生产管理按专业部门进行精细化划分，与项目管理的要求不尽相同。因此如果实施项日管理，需要经过长期耐心的培训，让广大员工尤其管理层的项目管理思想的综合素质进行提高，否则关于项目管理观念很难接受。 　　设计进行项目管理运作，可以充分借助于信息化手段实现。高水平的管理需要高水平的技术支撑平台。现代信息技术的发展给设计院实行项目管理带来革命性的影响。通过专业的项目管理软件，规范人员的项目管理动作，弥补项目管理知识和观念的不足，在一定程度上进行强制行执行，才能有利于项目管理在设计院中的强力推行。 　　项目管理中蕴涵着的先进的管理思想，要求设计院进行一系列管理变革。设计院进行项目管理的推行，不仅需增加项目管理思想意识， 　　更应该改变管理体制和管理办法，以适应项目管理的要。单纯追求工 具的完美和高标准的人员素质是做不好项目管理的，组织结构和管理 　　的变革是顺利实现项目管理的重中之重。 　　4 设计院开展项目管理的.L.组织结构的变革 　　当前设计院的组织结构及工作特点 　　目前设计院都是按照职能管理设立管理部门，按照一定管理幅度划分相应管理层，以致形成典型金字塔式的管理组织结构和部门协作的工作模式。主要呈现以下特点： 　　4．1 组织结构呈现以金字塔形状， 基层由生产部门和各种职能部门 　　构成。生产部门按照相应专业进行划分，专业间具有明确的分工界面； 　　职能部门以工作性质进行划分，负责不同的职能管理。 　　4．2 组织成员对组织部门